L’Immagine fluida del tempo che scorre

Una delle situazioni più difficili da gestire all’interno dei Team è la conflittualità che può sorgere tra i diversi membri che lo costituiscono.

Si tratta di un argomento molto delicato che rischia di mettere in discussione il lavoro di team buildingfatto nel tempo e di cui vanno capite le radici. Chiaramente, come ogni cosa, sarebbe opportuno evitare che gli aspetti di fondo diventino qualcosa di “accettato” piuttosto che trasformarli in elementi di discussionimiglioramento.

In un ambiente sano è più opportuno parlare di “diversi punti di vista”, piuttosto che conflittifrizioni, grazie ai quali i membri del team si confrontano apertamente, discutono e trovano un nuovo punto di equilibrio nel proprio Agile Landscape. Principali, ma non esclusive, fonti di conflitto nascono da questioni relative allo: scheduling, priorità, gestione delle risorse, rapporti organizzativi, problemi tecnici, procedure, questioni personali, ecc.

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In tutto questo, il team è certamente supportato dal Coach(o dallo Scrum Master), che trova la propria essenza nell’osservazione del contesto complessivo al fine di captare i segnali che potrebbero portare, letteralmente, il team ad implodere, annullando il beneficio stesso di un’azione Agile e ricreando un ambiente in cui ognuno segue esclusivamente obiettivi di comodo personale e non di valore complessivo.

Non è però così facile cogliere sempre cosa sta succedendo, e anche un facilitatore esperto può sottovalutare alcuni elementi o non dargli il giusto peso nel momento giusto. Alcune volte, inoltre, si può scegliere di aspettare per vedere se il team reagisce autonomamente ad eventuali frizioni ma poi ritrovarsi a dover affrontare una situazione ancora più grave.

Se siamo giunti ad una situazione in cui è necessario intervenire “di petto”, possiamo adottare un “meeting riflessivo” che pone gli interessati (evitate di coinvolgere tutto il team, generalmente il conflitto nasce e si sviluppa tra 2 o 3 membri specifici) difronte alla scelta di una risoluzione che sia presa per il team e non per sé stessi.

Una pratica che ho adottato con successo è quella della metafora del Liquid Mirroring, ovvero aprire una discussione con i seguenti elementi fisicamente presenti e ben in vista:

  • uno Specchio, per ricordarsi che siamo il primo nemico di noi stessi
  • dell’Acqua, per ricordarsi che abbiamo tutti qualcosa in comune
  • una Clessidra, per ricordarsi che il tempo è prezioso

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Questi oggetti fungono da forti catalizzatori e consentano di incanalane la discussione in funzione di quattro strategie chiave:

  • Win-Win, si trova un compromesso che soddisfi le diverse parti in gioco, accettando di sperimentare e di mettersi in gioco alla pari (è lo stesso concetto alla base di Scrum stesso).
  • Lose-Win, uno dei partecipanti decide che la propria posizione non è funzionale al successo del team e accetta di metterla da parte e concentrarsi sull’altra. In questo caso bisognerà poi far attenzione che non si presenti l’atteggiamento del “ve lo avevo detto!” che sarebbe ancora peggio.
  • Lose-Lose, si accantonano le diverse posizioni per una terza che, seppur non ottimale a prima vista, consente alle persone di lavorare serenamente. Bisogna, in questo caso, fare molta attenzione che la scelta non vada a discapito degli obiettivi qualitativi generali.
  • Win-Lose, si risolve il conflitto per scelta autoritaria (un manager, un leader, o, peggio, lo Scrum Master) ma si penalizza la crescita del team. Questa strategia è da usare solo in casi estremi in cui non si riesce a sfruttare una delle precedenti. In generale è da evitare con forza.

Questi strumenti possono essere usati nel cosiddetto Conflict Management e se il vostro lavoro è quello di Coach/Scrum Master, prima o poi, dovrete confrontarvi con la tematica e cominciare a costruire la vostra “cassetta degli attrezzi”.

 

Stay tuned :-)

Don’t dirty my Backlog: an implementation with Azure DevOps & Office 365

Nei due precedenti post sull’argomento (post1, post2) si è parlato dell’opportunità di avere un Basketche consenta di raccogliere in modo “informale” le diverse richieste provenienti dagli stakeholder. 

Lo scopo ultimo è quello avere un Healthy Product Backlog, ovvero un Product Backlog in salute. 

In questo ultimo post dedicato all’argomento si farà riferimento ad una possibile implementazione del tutto tramite tool digitali, nello specifico: Azure DevOps (ex TFS) e la suite Office 365

Con Azure DevOps è possibile supportare l’intero ciclo di sviluppo di un prodotto, e in particolare il Product Backlog che rappresenta l’elemento di riferimento per gestire cosa realizzare in funzione del Valore del prodotto specifico.

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Azure DevOps Product Backlog

Quello che però interessa nello specifico è, ovviamente, come implementare fattivamente il Basket. Se si decide di utilizzare esclusivamente Azure DevOps, è possibile sfruttare il concetto di Area Pathper crearne una nuova specifica che rappresenti proprio il nostro Basket. 

basket azure 2

Creare una nuova Area Path

In tal modo, i Basket Item(che possono essere creati sfruttando gli item generici già forniti dallo specifico template oppure creandone di personalizzati) sono gestiti all’interno della stessa piattaforma a cui si è affidiato il Product Backlog, e dopo il necessario refinement possono essere spostati con un semplice ricollocamento nella specifica area di riferimento. 

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 Spostamento degli Item

Questa scelta, però, porta con sé alcune limitazioni, tra cui quella più evidente è la difficolta nel raccogliere informazioni non strutturate, spesso quelle primarie con cui ci si confronta quando si comincia a parlare con gli stakeholder delle nuove funzionalità. A questa si lega anche un possibile side-effect metodologico: si rischia di non gestire correttamente la fase di promotion (si veda qui) da Basket Item a Product Backlog Item, spostando frettolosamente un basket item nel Product Backlog solo perché “è facile farlo”.

Una possibile alternativa è quella di utilizzare per il Basket una serie di strumenti di Office 365OneNote/Teams/Planner, per effettuare il gathering delle informazioni(OneNote), discuterne e arricchirle costantementedi dettagli al fine di renderle consistenti (Teams) e avere un primo raggruppamento con annessa priorità(Planner).

basket azure 3

 

OneNote

basket azure 4

 Teams

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Planner

Solo a questo punto il Basket Item, convalidata la Definiton of Ready(DoR), può essere effettivamente promosso a Backlog Item in Azure DevOps, con la creazione (manuale o, eventualmente, automatizzata attraverso un tool custom) del relativo PBI, generalmente EpicFeature.

Ovviamente, in questo caso è necessario interagire con strumenti diversi, creando eventualmente connettori per trasferire informazioni tra di loro per evitare di duplicarne l’inserimento.

Si conclude qui questa miniserie di post in cui si è dato uno sguardo all’opportunità di avere un Basket per gestire in modo proficuo le decine di richieste che possono costantemente provenire dagli stakeholder, dedicando loro la dovuta attenzione ma preservando la “salute” del Product Backlog.

 

Stay tuned J

Visual Studio Debug – Tips And Tricks – Part 1

We use Visual Studio many hours a day but can we say that we know all the tips and tricks?

Here I share a brief collection of 3 debugging tips that I collected.

Step into specific

This feature is helpful when we have a situation like below. We set a breakpoint in line 9 and when the program counter hits that point. Now we would like to jump directly into Spagetti() without stepping into Parmiggiano(). To do so we right-click the program-counter line, Step Into Specific and then Spaghetti().

Run To Cursor (CTRL + F10)

If we have a situation like the following picture we may want to run to line 20 without stepping-over (F10) many times. With Run To Cursor we can run to the statement where our cursors is located and stop there. We can do this with right click, Run To Cursor or with the CTRL+F10 keyboard shortcut.

Peek definition

If we want to look quickly without changing context to a definition of a method or class we can use the ALT+F12 keyboard shortcut. It opens a frame inside our current code to show details of what we selected.

TL; DR

In future posts I’ll share other tricks! Stay tuned!

Don’t dirty my Backlog: flow/no-flow

Si è cominciato a parlare (si veda qui) dell’importanza di preservare la consistenza del proprio Product Backlog, facendo si che esso rispecchi le effettive esigenze di prodotto onde evitare che diventi un “accumulo” di decine e decine di richieste che poi si perdono al suo interno.

Il Basket, proposto come contenitore di “draft item”, è al centro di una precisa strategia:

  • Vengono raccolte le informazioni da ogni fonte disponibile e meritevole di attenzione
  • Viene eseguito il refinement delle informazioni per ottenere degli Item consistenti
  • Vengono spostati gli item nel Product Backlog

3phases

 

La raccolta delle informazionida parte dei diversi stakeholder è un’attività continua che trova nel Product Owner il riferimento operativo e che si può realizzare sfruttando gli strumenti più disparati: dalla comunicazione diretta a soluzioni di change request management

La cosa fondamentale è la capacità di aggregarele richieste guardando oltre la specifica singolarità, in modo da creare featureche portino ad un mutuo beneficio tra le parti, sottoponendole continuamente ad un refinement che consenta di ottenere item lavorabiliche non siano dei banali placeholder. 

Qui nasce la necessità di definire con chiarezza che cosa significhi “item lavorabili”, per il contesto specifico, per l’iniziativa e per il team, stabilendo una specifica Definiton of Ready(DoR) per abilitare il flow/no-flowfunnel che porta un Basket Item ad essere promosso a Product Backlog Item.

flow noflow

Come sempre bisogna fare molta attenzione alla DoR: una sua specifica troppo estremapuò portare ad allungare in modo irragionevole i tempi, perdendo di vista l’importanza applicativa del Cono di Incertezzae provando a rendere “perfetto” qualcosa che “by definition” non può esserlo nei sistemi complessi. Dualmente, una DoR troppo superficialeporta ad avere item che sono tutt’altro che pronti ad entrare nel Product Backlog e che porterebbero solo ad “aumentarne il peso” senza dare un contributo apprezzabile al valore complessivo.

Quando un Basket Item soddisfa la DoR e viene promossoin un Product Backlog Item, entra di diritto nella “lista delle cose da fare”, anche se questo, come è ben noto, non da certezza che verrà realizzato, ma solo che è “meritevole” dell’attenzione dell’intero team. 

Guai a pensarla diversamente: si ricadrebbe nel “tranello” di effettuare una elicitazione completa dei requisiti, perdendo la capacità di operare dinamicamente rispetto ai cambiamenti e di adattarsi alle evidenze piuttosto che seguire un piano.

Stay tuned J

Don’t dirty my Backlog!

Che il Product Backlog sia uno degli elementi cardini per il lavoro dei team Agile è una verità sperimentata da tutti i team che hanno intrapreso un percorso di “Agilità” scegliendo di partire da un riferimento simil-Scrum. Accettando la verità assodata che i “requisiti sono imperfetti by design”, il Product Backlog risponde alla necessità di avere uno strumento più flessibile del tradizionale SRS (System Requirements Specification, o comunque lo chiamate) per gestirli.

Se a prima vista la gestione di un elenco di attività (Storie se preferite J) non sembra un lavoro particolarmente complicato ed oneroso, entrando nel vivo della questione viene fuori, invece, che un Backlog “pulito e parlante” è tutt’altro che facile da creare, manutenere ed evolvere.

Non di rado ci si imbatte in Backlog costituiti esclusivamente da dei “placeholder”, come ad esempio: “fare la login”, senza alcuna altra informazione di dettaglio, a partire dai tanto bistrattati Criteri di Accettazione. Proprio questa situazione da il là ad uno degli aspetti primari che possono vanificare il senso stesso del Backlog: avere al suo interno decine e decine di elementi, inseriti preventivamente stile “waterfall”, che rendono praticamente incomprensibile il Valore che dovrebbe essere espresso dal loro insieme.

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In pratica, si prende la cattiva abitudine di buttare ogni richiesta, ogni specifica se si vuole, che arriva, direttamente nel Backlog, assegnandogli ogni volta la priorità più alta senza minimamente preoccuparsi di effettuare un opportuno refinementdell’elemento ne tantomeno degli impatti che avrà sul Valore per il cliente e sulle attività in essere.

Un possibile approccio per limitare tale mescolamentoè quello di creare un Basket in cui raccogliere le richieste provenienti dai diversi stakeholder, e, solo successivamente, procedere alla creazione di un elemento da inserire nel Product Backlog che rappresenti l’item lavorato o, eventualmente, la sintesi delle diverse richieste che incidono su un elemento o un’area specifica.

basket

L’idea è quella di creare un’area flessibile in cui raccogliere tutte le informazioni necessarie a soddisfare una Definition of Readyminimale che evidenzia il livello minimo di dettaglio previsto per poter promuovere effettivamente un’attività da Basket Item Product Backlog Item.

Per quanto possa sembrare inizialmente un’attività che va ad “affaticare” le incombenze tipiche del Product Owner, inserendo di fatto un pre-step nella creazione del Product Backlog, una volta assorbita e adattata al contesto, diventa decisamente funzionale e centrale per avere un cosiddetto Healthy Product Backlog.

Si evita, infatti, di trasformare il Backlog in un “repository” di richieste, allungandolo oltre ogni ragionevole dimensione, solo perché non si sa dove mettere le cose. Inoltre, introducendo il concetto di Aging, ovvero di invecchiamento di una attività, si può evitare di avere Zombie Itemche restano nel Backlog anche per molte iterazioni senza alla fine riuscire mai a trovare spazio di realizzazione concreta.

Torneremo presto a parlare del Basket con alcune idee per gestire la prioritizzazione degli elementi e la personalizzazione di tool per poterne creare una versione digitale.

Stay tuned J

L’inconfutabile momento del “come”

Durante l’evento DevOps Heroes 2018, abbiamo avuto modo di riflettere su DevOpse di come esso sia un volano per la competitività aziendale, partendo dall’assunto che:

            “ogni azienda è un’azienda software, indipendentemente dal settore diapplicazione”

Molti gli spunti di riflessione, tecnici/tecnologici e metodologici.
In particolare voglio sottolineare una pillola emersa durante la round table “Il grande fallimento di DevOps” (titolo chiaramente provocatorio), riguardo al cosiddetto DevOps Engineer

Personalmente sono stato sempre estremamente contrario ad utilizzare questo titolo, o altri similari, all’interno di un’organizzazione che si incammina nel percorso di trasformazione DevOps. Ho ascoltato con attenzione, però, il parere di Scott Ambler(opsite dell’evento) che ha suggerito un approccio più morbido rispetto a questo tema: secondo Ambler, può aver senso avere questo ruolo all’interno dell’organizzazione, purché sia un ruolo temporaneo, ovvero una sorta di “specialist” che supporta i team (e gli operations in particolare, visto che viene generalmente associato a loro) nell’apprendimento delle pratiche di automazione della pipeline di rilascio.

today devops engineer

Si tratta, in sintesi di un Coach tecnicoche, come tale, ha primariamente lo scopo di supportare la crescita tecnicae consentire rapidamente al team di muoversi in autonomia.

In pratica, è il ruolo del Coach ad evolvere ulteriormente, arricchendosi di nuove capacità specialistiche, e, probabilmente, evidenziando ulteriormente come l’idea che sia sufficiente un solo Coach per una trasformazione DevOps sia fortemente limitativa, perché difficilmente è possibile abbracciare i vari aspetti ormai richiesti.

Esiste a questo punto anche un ulteriore aspetto rilevante: la maggiore centralità chel’HR(o People Management) continua ad acquisire. Se dobbiamo portare a bordo nuove persone, l’HR dispone degli strumenti necessari per individuare e scegliere i nuovi profili? Ha la capacità di guardare avanti, settando nuovi percorsi di crescita per le Persone che lavorano nella propria organizzazione? È in grado di comunicare adeguatamente i Valori dell’organizzazione in modo da renderla attrattiva agli occhi dei potenziali candidati?

agile hr

Tutti aspetti che oggi sono sotto la lente di ingrandimento, tanto che nei vari percorsi di trasformazione l’HR è sempre più presente e costantemente ingaggiato. E altre aree organizzative sono alle porte: sales, marketing, PMO, architecture, ecc.

Segno definitivo che non è più tempo di chiedersi “se”avviare una trasformazione Agile (o DevOps se volete), ma l’unica domanda che conta è“come” iniziare il percorso di rinnovamento

 

Stay tuned J

DevOpsHeroes 2018 – Another brick in the wall

Event details

DevOpsHeroes has been a great event, again! We didn’t expect so many people and we could not imagine that the feedback would be so good. Quick facts:

  • Subscription: 244 (150 the past year)
  • Attendees: 122 (94 the past year)
  • drop: 50% (38% the past year)

Attendee’s satisfaction

The following radar chart is about the event date, location, quality of the sessions, quality of the speakers, food, hospitality, event design, and kits:

As we can see, the overall satisfaction is really high (4/5)! The blue line is related to the audience which already has attended our event (40%) and the orange one represents the first-timers (60%).

Indeed, we’ve got a good feedback also for the following questions:

  • will you attend again?
    • Sure, 45%
    • Most likely, 33%
    • Likely, 22%
  • will you suggest the event to other people?
    • Sure, 76%
    • Most likely, 21%
    • Likely, 3%

Conclusions

We’re really proud of the third edition of DevOpsHeroes. Engage IT Services and Xebir did a great job together, and, hopefully, both companies will cooperate in the future in order to provide new formats and events like this one. A special thanks goes to Scott Ambler, and also to Italian Agile Moviment for sponsoring and supporting the organisation.

Download sessions here.

Last but not least, thanks to GetLatestVersion.it and also WindowServer.it which allowed us to get DevOpsHeroes in the best shape possible.

See you next year!

La build YAML

Tra le varie novità di VSTS / Azure Dev Ops, sicuramente la build YAML merita un posto particolare. Sicuramente questa modalità di definire la build diventerà nel futuro la preferita, infatti nell’ultimo update è stata introdotta una nuova funzionalità che permette di creare una build YAML con un semplice wizard e che tra l’altro fa si che la build YAML venga consigliata di default.

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Il vantaggio principale a mio avviso della definzione dell’integrazione continua nel codice si ha con Git, dove la build segue la branch e quindi viene versionata assieme ai sorgenti. In ottica Dev Ops il concetto di build è fondamentale, perchè il suo scopo è rendere ripetibile la generazione dei pacchetti di installazione, fornire le metriche, validare la qualità delle pull request e quant’altro.

La definizione della build nel codice aiuta a rendere autoconsistente il progetto, spostando il repository tra Azure Dev Ops e GitHub o tra vari account, si ha il vantaggio di avere sempre l’integrazione continua configurata con il codice stesso

Il classico scenario è quello in cui dovete modificare la build per eseguire un nuovo script PowerShell, oppure eseguire la build di una solution nuova. Con il motore standard avete un’unica definizione per tutte le branch, per cui dovete giocare di esecuzione condizionale, facendo si che alcuni task vengano eseguiti solamente se è presente un file su disco etc. Con la build YAML questo problema non esiste più, se in una branch avete una nuova solution, basta modificare il file della build ed il task per compilare la nuova solution sarà presente solamente in quella specifica branch.

Avere la build versionata per branch rende molto semplice evolvere la continuous integration assieme al vostro codice

Il secondo vantaggio è quello di poter avere un reale ambiente di test per le modifiche delle build. Con lo scenario tradizionale potete salvare la build come draft, testarla, e poi promuoverla, ma con una buidl YAML potete avere quante branch volete per tutte le modifiche che volete fare alle build. In pratica è come avere infinite Draft.

Un altro vantaggio è avere la storia completa di come è evoluta la build nel source control, poter effettuare un facile diff per capire cosa è cambiato e poter ripristinare velocemente una vecchia versione o fare un merge tra versioni. Il poter fare un rollback sulla history della definizione è una funzionalità decisamente comoda.

Dato che la build è un file, è chiaramente facilissimo creare copie della build con lievi modifiche, ed è veramente facile spostare la definizione di buidl da un progetto ad un altro (la maggior parte delle volte quando iniziate un progetto avete una serie di task standard, a questo punto basta copiare il file di build da una build preesistente ed il gioco è fatto)

Insomma, se dovete creare una nuova pipeline di build in Azure Dev Ops, vi suggerisco di inizare a guardare la build YAML, perché sicuramente si rivelerà una scelta vantaggiosa.

Gian MAria.

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La difficile equazione dell’introspezione adattiva

Quando penso e parlo di DevOps, il mio focus è sempre rivolto al valore nobile della Continuous Delivery: produrre costantemente (e non velocemente!) valore per gli stakeholder, interni o esterni che siano.

Si tratta di temi fondamentali, in funzione della verità assodata che oggi ogni azienda è una software house, ovvero che nessuna organizzazione può fare a meno di un nucleo IT che sviluppa soluzioni abilitanti per il business.

Durante i vari workshop e le azioni di coaching, prima o poi, salta sempre fuori una domanda: “Ma queste cose a loro [ai Manager] verranno dette?” “Faranno anche loro [i Manager] lo stesso corso?

Sembra quasi che i Dev e gli Ops farebbero tutto (poi “tutto” bisogna capire cosa sia) domattina, ma il loro freno sono sempre i responsabili che non vogliono ragionare e investire sulla trasformazione Culturale che io dico, affermo e riaffermo, essere indispensabile. Se non lo si fa, si condanna l’azienda ad una sopravvivenza forzata e non la si mette nella condizione di innovare e guardare ai nuovi traguardi

Poi, però, quando cominciamo a soffermarci sul ruolo che Dev e Ops devono avere in tutto ciò, le facce cambiano espressione: 

Non dovete più ritenervi coder, ma professionisti in grado di usare tecniche e tecnologie innovative per innovare il Business”.

Molte volte si stenta a capire l’importanza di questa frase, perché significa, in soldoni, assumersi responsabilità guardare oltre il proprio monitor.

Eppure, la realtà è così! 

Non esiste il “DevOps Engineer” (si tratta di un Sistemista che sa usare i tool di automazione per il deploy… chiamiamo le cose con il loro nome per favore), ma esiste una organizzazione che abbraccia DevOps (Lean, Agile, quello che preferite) avendo come obiettivo l’Enterprise Agility, ovvero essere in grado di rispondere prontamente al mercato, guardando al proprio interno, ma al contempo contribuendo a formarlo.

Non si tratta più di trovare il programmatore più bravo nello scrivere codice, si tratta di trovare il professionista che sa dove mettere le mani, ma che è in grado di supportare un cambiamento continuo in relazione alle nuove sfide che si presentano.

nerd vs thinker

Bisogna tornare a PENSARE!

I manager non sono persone generalmente “ottuse” e capiscono bene il valore dei diversi elementi di cui discutiamo, solo che anche loro sono trascinati nell’operatività giornaliera e spesso hanno difficoltà a fare quello che dovrebbe essere il loro obiettivo primario: mettere in atto quanto necessario per le prossime sfide, non quelle attuali, perché se siamo in quest’ultimo caso… è già tardi!

In pratica dobbiamo allontanarci dall’idea di essere “macchine banali” e riappropriarci del nostro essere “macchine non banali”, ovvero un giacimento di risorse inesauribili.

Ricordate sempre: il vero valore è nelle Persone e non nel codice scritto!

Stay tuned J

La rilevanza del Piano B

Si è appena chiusa l’edizione 2018 del Coach Camp Italy

Due giornate condite da spunti, riflessioni e discussioni legate alla tematica del Coaching Agile, nel panorama magnifico di Garda e del suo lago. Una grande agorà in cui è stato possibile confrontarsi con gli esperti italiani e non solo (forte la presenza degli omologhi tedeschi).

In particolare, durante la sessione “Resident Coach, Consultant Coach… DOs and DON’Ts”, si è discusso delle azioni che ci si aspetta da un Coach, soffermandosi in modo specifico sulla domanda: “ma un Coach esterno è un Consulente nella tradizionale accezione dell’esperto che deve fornire risposte?”

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La questione può sembrare solo “filosofica”, eppure ha generato un’ampia riflessione, sintetizzata dall’ottimo Alessandro Giardinache ha evidenziato come, alla fine, i partecipanti abbiano concordato sul fatto che le azioni di un Coach non dovrebbero dipendere dal suo status di dipendente/consulente. Questo perché le attività sono sostanzialmente le stesse: dalla capacità di guida, a quella di supporto e sprono alla trasformazione. Il bandolo della matassa si è sciolto quando è emerso come il problema, in realtà, sia nell’idea che l’agile Coach è un “consulente esperto di Agile” e non un Coach in senso lato che, per definizione, è qualcuno che aiuta gli altri negli specifici ambiti sfruttando le proprie attitudini e conoscenze.

La discussione si è poi estesa, virtualmente, nel pomeriggio con il panel “Be a Coach” in cui ci si è soffermati sulle pressioni che un Coach “interno” può subire quando è rigidamente inquadrato nell’organigramma, cosa che potrebbe pregiudicarne la libertà d’azione in funzione delle dinamiche di management e di “capi” poco inclini agli aspetti tanto cari al mondo Agile (self-organizing team, continuous improvement, fail fast/fail often, ecc).

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Quanto emerso è che il Coach deve essere capace di creare una forte Empatia con il contesto interessato, e conquistare la necessaria Fiducia per avere un ruolo di leadership nel percorso di trasformazione e rinnovamento.

Molto interessante l’idea del “Plan B”: avere un piano di riserva se non si è messi nelle condizioni di operare in modo indipendente nel proprio ambito professionale. Bisogna sempre essere alla ricerca del proprio State of Flow.

 

Chiudo ringraziando gli organizzatori del Coach Camp Italy 2018 e tutti i professionisti che hanno reso le giornate fruttifere e di indubbio valore.

Stay tuned J