Esplicitamente, o implicitamente, più volte abbiamo ribadito come il primo dei quattro valori del Manifesto Agile (Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti) è quello in grado di determinare in modo dirompente la riuscita o il fallimento di un progetto software.

Le radici si mettono dal basso, e così, per la creazione di un High Performance Team, è necessario che i singoli membri siano consapevoli di cosa voglia dire “essere Agili”. Il discorso è estendibile, con maggiore difficoltà e maggiore resistenza, ai contesti Program e Portfolio, così come identificati in SAFe, comprendendo altre figure aziendali fondamentali, legate più al Business che alle attività di sviluppo. Si pensi, ad esempio, al Product Manager, ruolo duale a quello di Product Owner.

A questo punto la domanda è: come definire un “Agilista”, fermo restando i Valori e i Principi del Manifesto Agile, affiancati dai vari pattern di miglioramento/apprendimento?

Una possibile ed interessante risposta ci viene da David Alberts, che, nell’ambito di un’analisi effettuata per conto della difesa statunitense relativamente all’adozione dell’Agile nello specifico contesto (http://www.dodccrp.org/files/Alberts_Agility_Imperative_Precis.pdf), evidenzia:

Le persone “Agili” approcciano l’ambiente ed i propri compiti in modo diverso da quanto fatto da coloro che sono “meno Agili”. In generale, gli “Agilisti” hanno una propensione naturale a migliorarsi, sono più disposti a rimettere in gioco se stessi e le proprie conoscenze/convinzioni, a diversificarsi e a prendere rischi. Queste caratteristiche possono essere modellate, potenziate e addirittura soppresse tramite l’istruzione, la formazione e la cultura. Purtroppo, molte organizzazioni, grandi e piccole, tendono proprio a sopprimerle.

Questa sintesi è interessante perché mette in evidenza come la Cultura ed il Contesto aziendale siano fondamentali, provando ulteriormente che un Team Agile all’interno di un’organizzazione che non rema nella stessa direzione è destinato ad appiattirsi e omologarsi al resto della struttura, portando ad un fallimento nell’adozione della metodologia.