Indipendentemente dal settore di afferenza, che si tratti un’azienda manifatturiera o di una web company, tre sono gli obiettivi di sintesi perseguiti da ogni azienda:

• realizzare prodotti di successo;
• acquisire, mantenere e far crescere il numero dei propri clienti;
• fare soldi, direttamente o indirettamente, con i clienti.

La chiave del successo nella gestione dei propri clienti è la Customer Relationship, uno degli elementi portanti del Business Model Canvas di Alexander Osterwalder.

Business Model Canvas, Customer Relationship

Entriamo così di petto nel mondo della Demand Creation, focalizzata nel trovare una risposta di contesto alla domanda fondamentale: come creiamo la domanda rispetto ai nostri prodotti e servizi? Nel nostro specifico contesto di riferimento, quello delle startup, possiamo affidarci al Get, Keep and Grow funneldi Steve Blank. In realtà esistono due versioni del GKG funnel, che si differenziano per lo più nella fase di “Get” in funzione del canale di distribuzione utilizzato per il prodotto: fisico o virtuale.

GKG Physical and Virtual Channel

Questo modellosi concentra sulla ricerca di nuovi clienti, la loro fidelizzazione e la crescita, in numero e in volume di affari, in un contesto incerto di innovazione, andando a comprovare il modello di business e proiettando l’esperimento (la startup secondo Eric Ries) verso la trasformazione in un’azienda basata su un business sostenibile.

L’analogia dell’imbuto è fortemente rappresentativa, poiché è dimostrato come al lancio di un nuovo prodotto (o meglio di una nuova idea di prodotto tramite un MVP) l’attenzione può essere decisamente alta, soprattutto se si adottano forti strategie pubblicitarie come, ad esempio, gli ADV sui motori di ricerca.

Quando si è in presenza di un canale fisico di distribuzione, nella fase di “Get” è necessario creare la domanda e accompagnare il potenziale cliente nell’acquisto del prodotto stimolandolo attraverso una serie di fasi di riflessione:

• Consapevolezza (Awareness), il potenziale cliente viene a conoscenza del prodotto e si informa su di esso;
• Interesse (Interest), il potenziale cliente approfondisce la conoscenza del prodotto, mostrandosi così interessati ad esso;
• Considerazione (Consideration), il potenziale cliente comincia ad apprezzare la soluzione, valutandone l’efficacia e la possibilità di acquistarlo. Uno stimolo (es: nuova release o un’offerta promozionale di acquisto) può essere sufficiente per adottarlo definitivamente;
• Acquisto (Purchase), il potenziale cliente si trasforma in “cliente”.

GKG Physical Channel

Quando si è in presenza di un canale virtuale, la fase di “Get” apparentemente si semplifica in due azioni: Acquiring, ovvero acquisire nuovi clienti portandoli sul proprio sito o sullo store, e Activate, ovvero trarre valore dal fatto che l’utente utilizzi il prodotto (pagamento, registrazione, ecc.). Anche se le azioni sono minori di quelle associate al canale fisico, le complessità e le frizioni sono quelle tipiche del mondo virtuale, dove la complessità si moltiplica velocemente ed esponenzialmente. Quello che è fondamentale è il Customer Acquisition Cost (CAC), dato dal rapporto di tutti i costi annessi all’acquisizione (ADV, campagne stampa, ecc..) e i clienti che realmente hanno acquistato o attivato il prodotto.

GKG Virtual Channel

Conoscere tali informazioni permette, inoltre, alla startup di sfruttare un Sustainable Engine di tipo Virale e valutare il ROI per validare la strategia scelta.

Una volta che i clienti cominciano ad utilizzare costantemente la soluzione, si pone la questione di come fidelizzarli, “Keep”, per non rendere vano il duro lavoro fatto per ottenerli. Il primo elemento è quello di “mantenere le promesse” fatte in fase di acquisizione del cliente stesso: ad esempio, se ci si è impegnati su una certa funzionalità, il prodotto dovrà averla, non ci sono scusanti che reggono. I clienti devono amare il prodotto e l’azienda deve accompagnarli nel suo utilizzo mettendo a disposizione tutti i servizi di cui hanno bisogno (customer-facing, dal supporto tecnico a quello di fatturazione e consegna, solo per citarne alcuni) e attivando i cosiddetti “programmi fedeltà” che consentono al cliente di guadagnare punti e sfruttarli per ottenere benefit e vari tipi di vantaggi.

Non bisogna comunque dimenticare che il fulcro di tutto è il prodotto in sé, che va costantemente aggiornato e che deve rimanere quanto meno al passo con la concorrenza, ascoltando sempre la “voce” del cliente, realizzando nuovi MVP e interviste dirette.

Per ogni azienda è, infine, indispensabile, pensare costantemente a come accrescere il numero di clienti ed incrementare gli affari con loro: si passa nella fase di “Grow”.

Grazie alla strategia dei “Referrals” è possibile sfruttare un sustainable growth engine di tipo Virale per aumentare il numero di clienti, mentre per aumentare il volume di affari con i clienti, nuovi o già in essere, possiamo attivare diverse politiche incentivanti:

• Cross-Sell, pensata per incoraggiare i clienti ad acquistare prodotti affini e potenzialmente rispondenti a loro esigenze latenti;
• Next-Sell, concentrarsi sulle vendite successive puntando a diventare il fornitore di riferimento del client, valido soprattutto in un contesto B2B;
• Up-Sell, spingere all’acquisto di prodotti di fascia alta;

Se l’intero core business è basato su un unico prodotto/servizio potrebbe essere opportuno adottare una strategia di Unbundling per aumentare i ricavi: in pratica lo si divide in componenti con funzionalità specifiche, in grado di interagire strettamente, e vendibili separatamente o in-bundle.