Un nuovo orizzonte per l’Agile: Modern Agile (pt.2)

Nel precedente appuntamento abbiamo cercato di fare luce sull’esigenza, sempre più forte, di ripensare l’essenza stessa dell’Agile, legandola ai nuovi scenari organizzativi e produttivi che si sono strutturati negli ultimi anni.

In sintesi, possiamo evidenziare come la discussione nasca da 3 elementi portanti:

  • l’Agilità appartiene all’Organizzazione nel complesso, e non è esclusivo appannaggio dei team operativi;
  • l’Agilità interessa tutti i settori Produttivi, non solo quello del software;
  • è necessario creare un Mindset chiaro, per dirimere l’enorme confusione che oggi è associata all’Agile.

Come detto, tra i diversi movimenti che si stanno affacciando sulla scena internazionale, due sono quelli capaci di catalizzare maggiormente l’attenzione della Community: Modern Agile ed Heart of Agile. In questo post ci concentreremo sul primo.

Modern Agile (modernagile.org) è l’idea proposta da Joshua Kerievsky, in cui i Valori (ed implicitamente i Principi) del Manifesto Agile vengono riletti con una “connotazione moderna”, frutto del processo di inspect-and-adapt dell’Agile nell’ultimo ventennio, unitamente all’associazione non esplicita/esclusiva al mondo del software.

Modern Agile Wheel

Modern Agile Principle

La cosa da sottolineare è che, a differenza dei framework di Scaling (o di Growing se preferite), il focus è su 4 Principi fondamentali che vanno ad ispirare e guidare l’azione organizzativa e produttiva dell’azienda:

  • Make people awesome
  • Make safety a prerequisite
  • Experiment and learn rapidly
  • Deliver value continuously

Caratteristica fondamentale è che tali principi non sono solo indipendenti dal settore di applicazione, ma anche dall’area organizzativa afferente (HR, produzione, progettazione, ecc..).

ma awesomeMake people awesome (Rendere le persone eccezionali).

Il mondo è fatto di Persone, e, organizzativamente parlando, possiamo divederlo in due insiemi: quello su cui si basa la propria organizzazione, e quello a cui essa si rivolge. Attorno a questo secondo insieme ruota oggi il compito nobile dell’organizzazione: non più realizzare prodotti, ma realizzare servizi che possano migliorare o, addirittura, trasformare la vita delle Persone, rendendole “straordinarie”. Il tutto gira intorno alla Customer Satisfaction.

Per raggiungere tale obiettivo, però, il patrimonio interno di Persone deve essere a sua volta “eccezionale”, mettendo ogni singolo individuo nelle migliori condizioni possibili di esprimersi ed essere allineato su obiettivi chiari. Più tali obiettivi sono ambiziosi, più si diventa “straordinari” e più si ottengono innovazioni dirompenti (Kaikaku), supportate dualmente da miglioramenti incrementali che permettono di ottimizzazione le attività nel loro complesso (Kaizen).

kaizen kaikaku

Fintess Change Landscape (Management 3.0)

Molti elementi caratterizzanti questo principio si ritrovano nel lavoro di Kathy Sierra, e in particolare nel suo libro Badass: Making Users Awesome.

ma safetyMake safety a prerequisite (Rendere la sicurezza un prerequisito).

Le Persone che fanno parte dell’organizzazione devono sentirsi al sicuro, rimuovendo la “paura di sbagliare” che tipicamente accompagna le nostre attività professionali.

Sbagliando si impara”; gli errori sono quindi alla base dell’apprendimento e, ancora più importante, sono intrinsecamente legati al cambiamento in modo direttamente proporzionale: quanto più il cambiamento è ambizioso, tanto più il rischio di sbagliare aumenta.

Se la Cultura aziendale è incentrata sulla “ricerca del colpevole”, più che sulla comprensione dei problemi e la creazione di opportune azioni di risoluzione, la possibilità che le Persone siano “incredibili” è veramente remota, perché ognuno cercherà di auto proteggersi, senza assumersi rischi, confinandosi nella propria confort zone.

Le Persone vogliono eccellere, e una Cultura organizzativa basata sulla paura blocca al nascere ogni spinta di innovazione e miglioramento. Come ha affermato Seth GodinPeople aren’t afraid of failure, they’re afraid of blame” [Le Persone non hanno paura di fallire, hanno paura di essere incolpate].

ma experimentExperiment and learn rapidly (Sperimentare e apprendere velocemente).

Nessuna organizzazione può permettersi di “restare immobile”, non guardando oltre l’attuale orizzonte e fornendo soluzioni non adeguate alle aspettative degli utenti.

Essendo le nuove soluzioni sempre più complesse, è fondamentale avere un approccio pragmatico all’innovazione stessa: bisogna sperimentare le proprie ipotesi, validarne l’esito, riflettere e agire di conseguenza.

Si tratta di un “approccio scientifico all’innovazione”, ben presente in tutti quei contesti dove si vuole creare vera innovazione, formalizzato anche grazie a diverse pratiche come il Build-Measure-Learn, di Lean Startup, o Popocorn Flow, che associa il grado di innovazione al numero di esperimenti effettuati.

Per poter procedere in tal senso, è evidente come i precedenti principi debbano essere già radicati ed acquisiti, in modo da poter procedere con serenità ed obbiettività nella sperimentazione di nuove idee e nuove soluzioni.

ma deliveryDeliver Value Continuously (Rilasciare Valore continuamente).

Il concetto di rilascio continuo di Valore è oggi uno dei desiderata predominanti: appena una parte della nostra soluzione è pronta, diventa importante renderla disponibile ai nostri utenti, in modo da fornire subito un nuovo vantaggio competitivo (ROI più rapido) e ottenere rapidamente feedback che consentano di allineare gli step successivi.

Il rilascio continuo ha, inoltre, l’obiettivo di aumentare la qualità di quanto prodotto e ridurre al minimo i disservizi: è sicuramente più semplice intervenire nella risoluzione di problemi che affliggono piccoli rilasci frequenti (perché localizzati), piuttosto che “scovare” e risolvere un problema annesso ad un rilascio che ha richiesto mesi di lavoro e quindi un numero molto alto di aggiunte e modifiche.

Questo principio è inoltre fondamentale per “Experiment and learn rapidly”, creando un loop che fa fluire costantemente le informazioni dallo sviluppo ai clienti e viceversa.

I quattro principi di Modern Agile racchiudono, quindi, un approccio Culturale orientato a trasformare l’azienda in una

Organizzazione Dinamica focalizzata sulla Soddisfazione del Cliente, nonché capace di assecondare le ambizioni e le necessità delle Persone che ne costituiscono la linfa vitale.

Nel prossimo appuntamento daremo uno sguardo a Heart of Agile per poi fare un confronto nel merito e trarre le opportune e dovute considerazioni conclusive.

Stay tuned J

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