Quando andiamo a parlare di DevOps “nobile”, ovvero di Lean e del rapporto stretto al Value Stream inteso come la capacità di soddisfare continuamente il cliente con soluzioni consumabili, ci si scontra operativamente con un aspetto di non facile risoluzione: come gestire il budget?
Si tratta di una questione molto articolata e fortemente relazionata all’ambiente di riferimento, ma sicuramente caratterizzata da un concetto fondamentale: il budget non dovrebbe essere un budget di progetto, ma dovrebbe essere associato proprio al value stream.
Questo contribuisce a considerarlo come uno strumento a supporto dell’iniziativa, che deve, quindi, essere in qualche modo dinamicoe relazionato alle evidenzeper poter accompagnare l’evoluzione stessa dello stream di valore in funzione di quanto realmente riscontrato. Non deve quindi essere un budget previsionale che “vincola”, piuttosto uno strumento riadattabile che fa propri i valori stessi di Agile ed i principi di Lean.
Ad intuito dovrebbe essere già evidente come in un mondo complesso è veramente illusorio pensare di poter allocare un budget rigido e pretendere al contempo di definire e derivare puntualmente tutto il resto. Ma se l’intuito non fosse sufficiente, a suffragare questo sentore si trovano anche diversi studi e ricerche (fatti coinvolgendo i CFO e le prime linee interessate) che mostrano come quasi il 90% delle strutture relative non sono soddisfatte degli strumenti e degli approcci attuali al budgeting, mentre più della metà evidenzia come sia sempre più difficile relazionare il budget con gli obiettivi strategici perseguiti e raggiunti.
Essendo il budget estremamente vincolate (e spesso penalizzate), non deve meravigliare come questo aspetto rientri a pieno titolo in quelli interessanti da un’azienda che intraprende il cammino dell’Enterprise Agility e come framework quali SAFee DAcontemplino esplicitamente, seppur con un approccio diverso coerentemente con le relative specificità, tale aspetto, parlando, rispettivamente, di Lean Budgetse Finance.
Senza però doverci legare obbligatoriamente ad un framework di scaling, esistono diversi approcci che provano a sposare una filosofia di “Continuous Budgeting”, tra cui il più popolare è probabilmente Beyond Budgeting, basato su 6 principi e 6 pratiche fondamentali.
È interessante notare che, implicitamente, si mette ancora una volta in evidenza come Leadershipe Managementsiano due facce della stessa medaglia che possono e devono convivere nell’azione organizzativa.
In generale, questo insieme di principi e pratiche consente di abbattere la rigidità della pianificazione tradizionale, focalizzandosi sull’obiettivo e non sul costo ipotizzato, per l’iniziativa o progetto che sia. Risulta evidente come la capacità di rivedere costantemente il budget impatti in modo diretto sul “contenuto” dell’iniziativa, aumentando l’efficacia e l’importanza di avere un backlog dinamico che consenta di modificarne lo scope, non solo in relazione alle nuove esigenze degli stakeholder, ma anche all’eventuale erosione imprevista delle risorse finanziare disponibili.
Stay tuned J
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