Author Archives: Felice Pescatore

La perfezione alchemica del numero 7 che porta alla disciplina

Disciplined Agile (Delivery) è un framework di cui parlo spesso, sia perché apprezzo l’approccio estremamente pragmatico all’Enterprise Agility, sia perché mi risulta molto utile per parlare ai diversi livelli organizzativi di elementi e “fasi” che possono paragonare all’organizzazione in essere.

Nel corso dell’ultimo anno, il DA Consortium ha fatto un importante lavoro per rendere consistente il passaggio da Disciplined Agile Delivery (lifecycle) a Disciplined Agile che si occupa dell’intera organizzazione.

In particolare, come da tradizione del mondo Agile e Lean, partire dai Principi è un approccio consolidato che consente di chiarire la linfa essenziale che contraddistingue il framework o la metodologia specifica. DA definisce 7 Principi essenziali, incarnazione della perfezione alchemica, rappresentati in una struttura a nido d’ape:

da values

Alcuni sono in diretta relazione con quando presentato da Modern Agile ed Heart of Agile, di cui abbiamo già discusso nei nostri approfondimenti.

Vediamo di dare più corpo a tali principi:

  • Delight Customer (meravigliare il cliente), questo principio affonda le proprie radici nel primo principio Agile “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software”, declinandolo in un’ottica maggiormente Lean Oriented con la consapevolezza che per fidelizzare i clienti bisogna fornirgli quel quid in più, andando a sorprenderli oltre le proprie aspettative;
  • Be Awesome (essere incredibili), il nostro successo aziendale dipende dalla capacità di aiutare le persone ad essere vincenti e renderli in grado di risolvere problematiche grazie alle proprie capacità. Come affermato da Richard Branson: “Take care of your employees and they’ll take care of your business”;
  • Pragmatism (pragmatismo), le persone devono confrontarsi continuamente con situazione che sono tutt’altro che ottimali. Diventa, quindi, indispensabile trovare la propria “Agile way”, accettando il fatto che sia necessario individuare il giusto equilibrio ed il giusto compromesso rispetto ad un possibile approccio ideale;
  • Context Counts (tener conto del contesto), contesti diversi richiedono strategie diverse. Questo comporta che, qualunque sia la pratica o il processo scelto, è necessario ricamarlo nel contesto specifico, andando a creare una cultura orientata al Continuous Learning ed Experimentation;
  • Choice is Good (poter scegliere è sempre positivo), ogni persona, ogni team ed ogni organizzazioni è unica. I team devono poter gestire e plasmare i processi, sperimentando cosa funziona realmente nel proprio ambiente, micro e macro;
  • Optimize Flow (ottimizzare il flusso complessivo), un’organizzazione è un Sistema Adattativo Complesso (CAS) composto da team che interagiscono tra loro e che evolvono costantemente influenzandosi a vicenda. La sfida è quella di trovare il giusto equilibrio e il ritmo che consenta di ottimizzare il flusso complessivo delle attività;
  • Enterprise Awarness (essere parte integrata dall’azienda), tutte le persone appartengono ad un unico ecosistema: l’azienda. I team possono trarre vantaggio da quanto fatto dagli altri, contribuendo al valore complessivo di quanto realizzato.

Tutti questi principi guidano l’Agilità all’interno di una visione olistica della sua adozione, creando le basi per l’approccio Goal-Driven caratteristico di DA.

Stay tuned J

Attenzione a non farvi distrarre dalla Big “A” dell’Agile

Il raggiungimento dello status quo è uno dei grandi rischi del mondo Agile.

Pensare di aver completato il proprio cammino è sintomo stesso che c’è ancora tanto lavoro da fare perché, probabilmente, non abbiamo capito in profondità il senso stesso dell’Agilità. Non dovremmo mai affermare “sono diventato Agile”, ma piuttosto “siamo continuamente al lavoro per far si che la nostra azienda sia in grado di rispondere sempre al meglio alle sfide di contesto”.

D’altronde una delle pratiche prese in prestito da Lean, ovvero il Kaizen, ci porta proprio a dire che bisogna migliorare continuamente a piccoli passi, in modo da limitare e gestire gli impatti senza per questo rinunciare a evolversi giorno per giorno. Stesso discorso per il dodicesimo principio.

kaizen

Ecco, in tal modo l’Agilità diventa un meccanismo implicito, uno strumento al servizio dell’obiettivo primario, e non l’obiettivo stesso.  È un aspetto fondamentale, ma che spesso sfugge, rendendo di fatto vano il percorso di rinnovamento e rischiando di sostituire il processo in essere con qualcosa che ha una maggiore tendenza, ma svuotato dell’essenza.

Se spalmassimo una trasformazione Agile sul quadrante di un cronometro, dopo aver raggiunto i primi risultati apprezzabili è come se la lancetta dei secondi fosse sulla prima unità aggregativa (tipicamente il 5) e, osservandolo, capiremmo quanto c’è ancora da fare. Ma la stessa metafora è utile anche per ricordarci che il tempo scorre velocemente e che rischiamo di restare indietro, se quanto stiamo facendo non è contestualizzato al dominio in cui ci muoviamo.

5chrono

Identificare un percorso di azione è fondamentale per consentire di avere sempre chiari almeno due obiettivi: quelli a breve e quelli a medio termine. In tal modo si evita di andare a naso e si riesce a comunicare ai diversi livelli interessati quelle che sono i “touch point” da attraversare per proiettarci e prepararci ai “momenti di verità”.

Troppo spesso si corre appresso alla “big A” di Agile, ovvero appresso alla brandizzazione di un approccio, una tecnica, un tool, che danno la falsa sensazione di essere al sicuro e di poter essere certi che il percorso intrapreso porti a risultati certi. Una sola sentenza: statene alla larga! Concentratevi su quando porta reale utilità e su quanto riesce a portare sul carro quanti più viaggiatori possibili.

Ovviamente, nessun dubbio che l’Agilità sia un’arma potentissima, ma come tale va maneggiata con cura per evitare che diventi un’occasione perduta e che non si riesca ad attuare i miglioramenti che ci si aspetta.

Stay tuned J

L’Incognita costellazione sottesa dalla “i” di Agile

La storia potrebbe cominciare così: una nuova organizzazione ci chiama, ci racconta come percepisce sé stessa, dicendoci dove vorrebbe migliorarsi, e ci chiede di supportarla.

Qui parte la “sfida previsionale”, dell’organizzazione e di noi stessi, sfida che deve accettare di buon grado il fatto di non potersi sottrarre alle regole implicite del Cono di Incertezza (Cone of Uncertainty), tanto decantate ed utilizzate quando si parla di Stime e Pianificazioni Agili.

cone of uncertainty

Cone of Uncertainty

Il Cono di Incertezza è uno strumento fondamentale, “portato” nel mondo del software da Barry Boehm come “Funnel Curve” e basato su una serie di lavori che hanno origine nell’ambito di uno studio sul Risk management nell’ingegneria chimica promosso dall’American Association of Cost Engineers alla fine degli anni ’50 del secolo scorso.

Il nome Cone of Uncertainity viene coniato da Steve McConnel, dopo che il lavoro di Boehm è stato raffinato, tra gli altri, dalla US Air Force e dalla NASA.

La potenza di questo strumento si trova nell’essenza stessa dello sviluppo dei sistemi appartenenti alla sfera del “Complesso” e dall’accettazione che le conoscenze relative aumentano in relazione al grado di avanzamento stesso del progetto: è praticamente impossibile, dati gli strumenti e gli approcci attuali, conoscere in anticipo con certezza quanto impiegheremo per la realizzazione di un progetto software.

Ogni progetto è unico, nella sua realizzazione, e si fonda sul lavoro di Persone, che sono uniche a loro volta ed evolvono costantemente.

Quindi, tornando ad un’azione di trasformazione: come possiamo dare un tempo certo per raggiungere il risultato, se l’ecosistema a cui ci riferiamo è costellato da una serie così ampia di incognite? La risposta è semplice: non possiamo!

multiple time

Quello che è possibile fare è sfruttare anche per le azioni di trasformazione i principi fondanti del Cono di Incertezza e considerare le stesse come un progetto (o meglio un programma) in cui si identificano degli obiettivi progressivi che consentono di attuare due aspetti primari:

  • Innestare nel contesto elementi di trasformazione e crescita progressiva, in modo da sviluppare il percorso di cambiamento;
  • Aumentare costantemente il nostro know-how di contesto, valutando i feedback ed i segnali che arrivano direttamente e indirettamente da quanto approcciato e dalle persone coinvolte.

In tal modo è evidente come un’azione di trasformazione debba realizzarsi a step progressivi, individuando finestre temporali (chiamatele Sprint o Iteration se preferite J) sufficientemente ampie da poter rendere significativa l’azione specifica, ma al contempo sufficientemente strette da poter intervenire rapidamente per correggere il tiro.

Al termine di ogni finestra temporale, è fondamentale validare quanto raggiunto, riflettere sugli step successivi e, di conseguenza, capire come allocare sufficienti risorse per raggiungere i nuovi obiettivi: approccio Lean Startup docet!

E qui si lega anche la classica domanda: ma come contrattualizzare il tutto?

La tematica è molto ampia, ma, in generale, valgono le stesse considerazioni e la maggior parte degli approcci che vanno sotto il cappello di “Contratti Agili”, dai più tradizionali Fixed-Price Contracts ai Cost-Plus Contracts.

Un approccio progressivo e legato alle evidenze, è un approccio che, nella mia esperienza, piace molto alle aziende, sentendosi “coccolate” e contando su un’azione “ricamata” sulle loro necessità e progressivamente rivista in funzione dei risultati ottenuti, piuttosto che essere vincolati ad un Piano realizzato up-front e poi preso a riferimento di tutte le scadenze a discapito del Valore prodotto…. waterfall memento!

Stay tuned J

La finta illusione dell’escapologia organizzativa indotta nella “e” di Agile

Avviare una trasformazione profonda come quella che porta un’azienda a scoprire la propria Agilità, diventando un’organizzazione in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti, richiede un Programma di forte intensità che incide sull’essenza stessa dell’“io organizzativo”.

Non di rado capita che si decida di “testare con mano” gli effetti del cambiamento, creando l’arcinoto Progetto Pilotta. Se a molti sembra un passaggio ovvio e dovuto, bisogna evidenziare che il successo di un progetto pilota non implica automaticamente il successo nell’adozione sistemica di quanto sperimentato, anzi!

pilot project

Il problema è che spesso si cade nella trappola di “proteggere” tale progetto, creando un ambiente specifico dissociato da quello reale, non soggetto proprio alle dinamiche che invece si vorrebbero risolvere con il cambiamento ipotizzato. Si tratta di una vera e propria azione di escapologia organizzativa, ovvero la capacità di isolarsi dal contesto specifico, creando le condizioni ideali che ci portano ad un successo apparente, ma non replicabile in quello reale.

Partendo da questa premessa, diamo un sguardo ai fattori primari di cui dovremmo tener conto affinché un progetto pilota sia realmente significativo:

  • Contesto. In un progetto pilota tutti ne conoscono la natura e i diretti interessati, e sentendosi “osservati” possono comportarsi come atteso piuttosto che come farebbero normalmente, falsando completamente il risultato;
  • As-Is. L’outcome del progetto dovrà confrontarsi con i processi esistenti ed abbattere la tipica resistenza al cambiamento prima di poter essere assorbito come sistemico. Bisogna sempre tenere in considerazione, inoltre, che quanto valido a livello locale potrebbe non funzionare a livello globale;
  • Risorse. Tipicamente sono sufficienti solo per il progetto stesso e l’estensione dei risultati richiede un programma di investimento specifico;
  • Coinvolgimento. Chi resta fuori dal progetto pilota può sentirsi escluso e fare quanto in suo potere, in modo più o meno esplicito, per affossare il tutto;
  • Tempo. Non esiste una diretta correlazione tra il tempo impiegato per il progetto pilota e il tempo che sarà necessario per rendere i risultati organici a tutta l’azienda;
  • Coraggio. Bisogna avere persone “illuminate” che non temono il cambiamento e non si arenano sul “… tanto qui non cambia mai nulla!”.

Questi fattori, non esclusivi, sono sempre presenti e ci portano a riflettere su quanto possiamo fare per porci almeno nelle condizioni di avere un progetto pilota che possa avere successo. L’obiettivo è che tale progetto deve rappresentare un valore concreto per la nostra organizzazione, andando a toccare almeno i seguenti elementi chiave:

  • Massimizzare gli elementi positivi. Bisogna sempre selezionare i progetti più promettenti che consento di validare rapidamente i risultati, senza costi e rischi eccessivi;
  • È fondamentale individuare Persone energiche ed entusiaste, tipicamente prone all’innovazione e al cambiamento. Inoltre, si deve avere a bordo uno sponsor aziendale di alto livello che senta propria l’iniziativa, aiutando a trovare le risorse necessarie;
  • Benefici di business. Il progetto pilota dovrà evidenziare chiaramente i benefici aziendali ai diversi livelli, dimostrando come il relativo saldo con gli investimenti sia positivo. I vantaggi ottenuti devono sempre riguardare sia le singole Persone che il contesto organizzativo complessivo;
  • Oltre il perimetro. Al progetto vanno associati un ambito preciso e obiettivi ragionevoli, evitando di “volare alla cieca” e dando un senso alle diverse azioni di pivot che generalmente lo accompagnano. Resta comunque fondamentale che il tutto sia “estendibile” al contesto complessivo e che non abbia senso solo nello specifico;
  • Apprendimento. Il progetto pilota non ha successo se produce qualcosa (o almeno non solo): si ha successo se chi lo attua e l’organizzazione tutta è in grado di imparare da esso, anche in caso di fallimento. Ricordate: “fail often, fail fast”;
  • Training e Coaching. Nessun progetto pilota può avere successo se non è accompagnato da opportune azioni di training e coaching. Il tutto è tanto più evidente e rilevante quanto più l’innovazione introdotta è dirompente;
  • Visibilità. Rendere il progetto visibile anche a chi non è direttamente coinvolto è fondamentale per cominciare a disseminarne i risultati e rimuovere la presunzione di “proprietà” che, tipicamente, chi non è coinvolto tende ad associare al Team pilota.

Infine, ricordate sempre che se il progetto pilota non ha più senso di continuare, allora è meglio interromperlo subito, rivolgendo la nostra attenzione a qualcosa di più utile per la nostra organizzazione.

Stay tuned J

La Giraffa che sottende la “g” di Agile

Una cosa è fondamentale nella vita di ognuno di noi: la capacità di rispettare gli altri, avendo sempre un atteggiamento propositivo senza scadere nella tentazione di scaricare sugli altri le proprie frustrazione o lo stress accumulato.

Uno dei soft-skill più importanti del mondo Agile, ancora più caratterizzante se si è uno Scrum Master o un Coach, è la padronanza del linguaggio non violento, ovvero un modo di comunicare che vada al di là di quello ordinario, tipicamente incline a giudicare, interpretare, stabilire e incollare etichette al fine di pretendere di imporre la propria visione e la propria idea di “corretto”.

violent communication

Il linguaggio ordinario è stato etichettato dallo psicologo Marshall Rosenberg come linguaggio sciacallo per connotarne la propensione naturale ed esclusiva alla pretesa: “bisogna fare questo…”, “devi farlo, che ti piaccia o no”, “basta così!”. L’effetto diretto è la frustrazione di chi riceve il “comando” che si sente mero esecutore, sopprimendo progressivamente ogni scintilla di creatività.

Dualmente, Rosenberg caratterizza quello che definisce il linguaggio giraffa, incentrato sul chiedere con garbo laddove il linguaggio sciacallo pretende. Lo psicologo ha scelto di associare simbolicamente a tale linguaggio la Giraffa, essendo quest’ultima il mammifero con il più cuore grande, oltre a simboleggiare la capacità, grazie all’alto collo, di osservare il tutto con un orizzonte più ampio.

jackal vs giraffe

Troviamo così una comunicazione improntata sulla richiesta: “potresti fare questa attività?”,cosa ne pensi se modifichiamo questo?”, portando ogni singola Persona a sentirsi partecipe delle scelte e a proporre soluzioni innovative.

Il linguaggio giraffa si basa su quattro punti chiave:

  • Osservare e non giudicare: dire ciò che si osserva senza contaminare le affermazioni con giudizi o valutazioni proprie. Ad esempio: “tu mi fai generalmente annoiare” [sciacallo], diventa “in questa occasione le tue argomentazioni sono state più di una volta poco attrattive” [giraffa]
  • Esprimere i sentimenti: dire ciò che si sente fornendo informazioni esplicite sul nostro stato. Ad esempio: “io mi sento manipolato” [sciacallo], diventa “non mi sento particolarmente a mio agio” [giraffa];
  • Chiarire a sé stessi i bisogni che nascono dai sentimenti: si tratta di esprimersi in funzione di un bisogno, motivando i sentimenti che li accompagnano. Ad esempio: “il tuo comportamento mi ha deluso” [sciacallo], diventa “sono deluso dal fatto che tu mi abbia ignorato perché avevo bisogno di confidarmi con te” [giraffa];
  • Formulare richieste precise: chiedere in modo chiaro e diretto è il primo modo per ottenere una risposta/azione di valore. Quindi, piuttosto che: “Mi piacerebbe conoscerti meglio” [sciacallo], “Vorrei stringere un rapporto più stretto con te, andiamo a bere insieme qualcosa questa sera?” [giraffa]

I quattro punti chiave sono sorretti da altrettanti principi fondamentali:

  • Rispetto per ogni persona, sincero ed incondizionato;
  • Dire sempre la verità, altrimenti si costruisce un mondo finto in cui scatta la “violenza”;
  • Non accettare ingiustizie, se lo si fa si rischia di giustificare “linguaggi violenti”;
  • Combattere le piccole ingiustizie alla nostra portata, ricordandosi di essere pronti a gestire la “violenza” che cerca di contrapporsi alla “non-violenza”.

Il tutto permette di creare un ambiente in cui le Persone collaborano in modo propositivo, sentendosi utili (desideri intrinseci) e sperimentando nuove soluzioni alle problematiche riscontrate. Chiudiamo con alcuni suggerimenti che possono aiutare a incontrare la propria giraffa:

  • Non usare il verbo essere in modo valutativo e categorico

    • sei sempre distratto!” [sciacallo], “ieri durante la riunione non hai prestato la dovuta attenzione” [giraffa]
  • Sostituire i verbi che sottendono una valutazione
    • il tuo atteggiamento è stato superficiale” [sciacallo], ma “durante la riunione hai mostrato superficialità” [giraffa]
  • Non considerare le proprie valutazioni come le uniche possibili:
    • devi chiederti perché hai fatto questo” [sciacallo], “io mi porrei alcune domande, giusto per capire se si è sulla strada giusta” [giraffa]
  • Non usare avverbi che portano a generalizzare i concetti:
    • sei sempre negativo!” [sciacallo], “durante la riunione mi sei sembrato disfattista” [giraffa]

Stay tuned J

La declinazione oscura della “l” di Agile

Tutti siamo probabilmente d’accordo che spesso è difficile trovare una definizione diretta ed immediata di Agilità… ed è giusto così!

Ogni realtà è Agile a suo modo, e anche l’adozione di un framework o di una metodologia specifica è da intendersi come un riferimento da cui trarre ispirazione, applicandolo il più possibile nel suo insieme per poi “rompere le regole” e trovare la propria declinazione di agilità.

Ma nell’Agile si annida un virus potenzialmente letale che cerca di farsi strada man mano che si procede nel cambiamento e bussa alla porta ogni volta che si incontra un intoppo o un problema: si tratta del lassismo.

Stiamo parlando dell’atteggiamento che porta ad una mancanza di serietà e disciplina nelle proprie azioni, sfociando quasi sempre in un menefreghismo ed in una rassegnazione generica che porta a considerare ogni sforzo inutile poiché “tanto nulla cambia”.

lassismo

Tenere alta l’asticella dell’entusiasmo durante una fase di cambiamento è uno dei compiti più ardui per chi si occupa di supportare il cambiamento stesso, al di la del ruolo specifico. Creare la necessaria empatia e portare a bordo tutti gli attori indispensabili per partire nel modo giusto può essere più o meno facile, partendo da un’azione di lift-off che consente di allineare tutti sugli obiettivi e sulle motivazioni che spingono ad intraprendere il nuovo percorso (ne abbiamo parlato qui: l’ossimoro implicito dell’ortodossia innaturale nel cambiamento stagnante).
Se in questo percorso ci allontaniamo da un approccio empirico, non caratterizzando la nostra azione in chiave inspect-and-adapt, rischiamo di divergere rispetto alla realtà, chiudendoci nella nostra iron tower e provocando un lassismo generale: in pratica le persone “tollerano il cambiamento” perché imposto e spinto da qualcuno giornalmente, ma non vedono l’ora di tornare a dedicarsi alle cose che, a loro avviso, sono importanti. La regressione è praticamente dietro l’angolo.

Alcuni esempi concreti riguardano l’adozione di uno specifico framework. Si pensi ad esempio a Scrum, che, seppur un ottimo punto di partenza in moltissimi casi, potrebbe non essere idoneo a supportare alcuni contesto specifico: se non si ha un Product Backlog in quanto tale, e i work item sono comunicato durante l’iterazione o a ridosso dell’inizio di essa, non è forse meglio operare in modo diverso? Ha ancora senso stimare in tal caso a livello team? Possiamo utilizzare il tempo relativo per trovare una forma diversa di condivisione delle informazioni o per realizzare “cose”? Riflessioni, non suggerimenti… ma di stiame si può morire :-)

regret estimate

Se le diverse azioni restano un mero esercizio stilistico, le Persone cominceranno a farsi scivolare addosso quanto si sta provando ad applicare con fatica, andando a vanificare gli investimenti relativi, ma, soprattutto, perdendo un’occasione per rinvigorire la propria organizzazione e rispondere alle nuove sfide.

Il messaggio è quindi eloquente: concentrarsi sempre e comunque su quanto porta realmente Valore nell’azione di cambiamento, abbandonando stereotipi e i “verbi”, senza chiaramente dimenticare di far tesoro della propria esperienza unita ad un forte background relativo.

Stay tuned J

La fluttuazione della collaborazione nei dettagli

La collaborazione è il collante di ogni team che voglia definirsi tale.

Quando inizio un nuovo workshop o una nuova attività di coaching, pongo spesso la domanda: “sapete qual è il problema principale nel mondo del software?” domanda che scatena le risposte più disparate: dalla comprensione dei requisiti alla capacità di rispettare la pianificazione.

Ma il cuore del problema è un altro: il software (o meglio le soluzioni IT) è un artefatto complesso realizzato da un sistema adattivo complesso (CAS, Complex Adaptive System): NOI!

Un insieme di Persone che devono imparare a collaborare ed essere un team, non semplicemente stare sedute l’una affianco all’altra.

complexity

Ecco che quindi prende forma il cuore dell’agilità, improntato sul primo valore Gli individui e le Interazioni più che i processi e gli strumenti, su cui si concentra quel cambiamento Culturale che quasi sempre richiamiamo e che richiede una costante e continua attenzione ai dettagli.

Perché è proprio nei dettagli che si nasconde il diavolo: sono i piccoli gesti, i comportamenti, le smorfie, i silenzi, ad essere gli elementi spesso più indicativi di un malessere che mina la collaborazione e la capacità di fidarsi degli altri.

devil details

Ignorarli è come guardare una città dall’elicottero: tutto sembra bello e affascinate, ma quando poi si atterra e si guardano da vicino gli elementi urbani ci si accorge, purtroppo, che le cose sono ben diverse.

La collaborazione è una virtù, ovvero la capacità di non curare solo i propri interessi, ma di trovare il modo di fare quello di tutte le parti in gioco, anche senza ottenere il massimo per sé. Come ogni virtù, bisogna però coltivarla ed impegnarsi nel superamento dei problemi giornalieri, non ignorandoli o nascondendoli sotto il tappeto, ma rendendoli evidenti e affrontandoli con strumenti “sociali” che portino a un nuovo punto di equilibrio nella collaborazione interna del nostro sistema complesso.

Far finta che sia un problema del singolo e non del sistema è un errore madornale, poiché la stessa agilità si fonda sul concetto di team e di collaborazione tra le Persone: senza di essa è impossibile raggiungere risultati apprezzabili e ottenere “più della somma delle singole parti”. In tutto questo il ruolo del facilitatore/coach/scrum master/ecc.. è quanto mai fondamentale, andandone a connotare le caratteristiche specifiche: si tratta di una “bestia sociale” in grado di osservare, (cercare di) capire il singolo e il sistema nel suo insieme, intervenendo proprio sui dettagli di cui sopra, attraverso azioni che derivano dalla propria esperienza e da una profonda conoscenza delle pratiche annesse.

Insomma… la collaborazione è alla base di tutto, se questa è fluttuante, altrettanto lo diventa l’azione d’insieme nella produzione di Valore e la capacità di raggiungere obiettivi che consentano all’azienda di diventare rilevante nel Mercato.

 

Stay tuned J

La consapevolezza aurea del miglioramento oggettivo

Uno degli aspetti fondamentali che spesso finiscono in secondo piano quando si intraprende un percorso di cambiamento, è la capacità di misurare oggettivamente i progressi, individuando chiaramente gli obiettivi da perseguire: pochi, chiari e misurabili!

In tal modo, quando ci si chiede se si sono ottenuti effettivi vantaggi dal nostro “transformation journey”, possiamo rispondere con qualcosa di più interessante dell’inutile “mah… a naso… secondo me… siamo più bravi di prima”, affermazione che non significa un bel niente.

In Agile, Lean, e quindi in DevOps, il concetto di “misura”, l’individuazione delle metriche che contano (actionable metrics) e, soprattutto, delle azioni di improvement da settare per migliorarsi costantemente, sono elementi ben evidenziati e costantemente sottolineati.

Come tutte le cose, però, bisogna capire come individuare le “buone metriche”, ovvero quelle più adatte al proprio contesto e più significative per il percorso di miglioramento intrapreso. In generale, se si guarda al tutto in ottica Lean (ok… va bene anche DevOps J) è possibile caratterizzare le diverse metriche in funzione di tre elementi principali:

  • Persone (People). Le Persone sono al centro del cambiamento culturale e sono il motore della nostra organizzazione. Risulta quindi evidente come sia necessario avere delle metriche che consentano di capire costantemente dove ci si trova, confrontando l’attuale situazione con quella di riferimento;
  • Processi (Processes). Se si guarda al Value Stream, ovvero al flusso continuo di creazione di Valore, ci si accorge che esso è sempre basato su più processi che devono incastrarsi al meglio per generare il giusto ritmo operativo. Misurarne il grado di efficacia, efficienza e sinergia è sicuramente una delle azioni basilari;
  • Tecnologie (Technologies). Le tecnologie che utilizziamo nel nostro lavoro devono sempre essere di supporto e non devono mai gravare sul contesto complessivo solo per “puro tecnicismo”. Sapere se ci sono di aiuto o se rappresentano un ulteriore vincolo negativo permette di fare opportune considerazioni e scelte specifiche.

Bisogna evidenziare che, generalmente, tutti questi tre elementi sono presenti nelle diverse metriche. Tipicamente uno di essi è dominante mentre gli altri sono di supporto: si crea implicitamente una sorta di “proporzione naturale” che ricorda l’affascinate sezione aurea (anche nota come proporzione divina) spesso ricorrente in natura.

Ma quali sono le metriche più utilizzate e, generalmente, ritenute più significative? Proviamo ad elencarne alcune e ad osservarle più da vicino:

  • Deployment Frequency, è la frequenza di deployment della propria soluzione, organizzata possibilmente in chiave “small batch”. Più il rilascio è frequente, più si riescono ad ottenere feedback rapidi (the second way of devops) che permettono di riallineare le attività in funzione dei reali risultati ottenuti, misurabili in termini di Customer Satisfaction e di Solution Quality;
  • Lead Time, si tratta del tempo che intercorre da quando si accetta di realizzare qualcosa a quando la stessa diventa disponibile per gli utenti. Inutile dire che l’obbiettivo è quello di ridurre il lead time il più possibile, senza però sacrificare la giusta proporzione tra il lavoro e il tempo per la propria vita (sustainable developmen, ottavo principio agile);
  • Process Time (o Cycle Time), è una componente del Lead Time, in quanto misura il “solo” tempo di sviluppo annesso ad una nuova feature. Valgono considerazioni simili al Lead Time;

processtime

  • Failure Rate, è il trend di “fallimento” annesso all’azione di delivery (attenzione: non di deploy, ma di delivery!). L’obiettivo è quello di ridurlo al minimo e creare una valida cultura basata sul valore intrinseco della continuous delivery;
  • Mean Time To Recover (MTTR), è il tempo che intercorre tra un fallimento/problema e la sua risoluzione. Si tratta, in generale, di una metrica utile per capire la capacità del team di affrontare efficacemente una situazione inattesa;
  • Quality of the output (%c/a), è indicativa della qualità della soluzione. Un modo relativamente semplice, ma estremamente valido, di misurarne il valore è quello di chiedere ai propri utenti quante volte sono riusciti ad utilizzare le nuove funzionalità “as-is” senza ulteriori informazioni o aggiustamenti.

La generazione del trend delle diverse metriche è spesso supportata da tool che fanno gathering da più fonti, permettendo anche di fare overlapping per meglio comprendere il contesto complessivo.

La cosa indispensabile è che, indipendentemente da quali metriche che si decida di utilizzare, il trend relativo sia facilmente visibile e comprensibile a tutti i membri del team. Inoltre, è altrettanto fondamentale che esso sia utilizzato per guidare le azioni di improvement e non per controllare o valutare il team dall’esterno.

Ricordate: senza metriche è come volare alla cieca… questo è un fatto, non un’opinione!

flyingblind

Stay tuned J

Il primitivo istinto del modello perpetuo

… quindi siamo d’accordo: disegniamo il processo agile e poi attiviamo il coaching per farlo seguire!!!

Ecco una frase che negli ultimi tempi mi è capitata spesso, così come spesso, alla mia evidenza che tale approccio è tutt’altro che consono ad una trasformazione Agile, la stessa è stata rafforzata da affermazioni come: “… eh… ma noi non possiamo dire al management che sperimenteremo… abbiamo bisogno di certezze”.

Ovviamente, in tali condizioni è estremamente difficile riuscire a portare avanti la propria azione di coaching, perché i vincoli posti sono tali da trasformare l’Agilità in un modello definito su carta che poi viene “calato dall’alto” sui team.

Per quanto sia comprensibile che venga richiesto una sorta di blue print da seguire, quello che risulta assolutamente inconciliabile con una radicale Agilità è la miopia associata all’istinto di pensare che il modello sia lo scopo e non uno strumento che indirizza le azioni di ricamo di possibili scelte nel proprio contesto. Lo scopo, lo sottolineo, è quello di creare un’organizzazione in grado di adattarsi continuamente alle nuove esigenze di mercato, assecondando sempre i bisogni dell’utente e, se possibile, andando oltre le sue aspettative (the WOW moment!).

L’approccio orientato al modello porta ad un falso positivo, in cui l’azienda è convita di essere Agile perché… “…abbiamo adottato il modello Spotify” o ancora “…siamo in attesa che uno specialista DevOps ci disegni il flusso aziendale da seguire in modo da stare tranquilli!”, errori perpetui che affliggono soprattutto le grandi organizzazioni, andando a consumare risorse ingenti senza ottenere risultati apprezzabili.

Un coach, o comunque un consulente Agile, che, senza minimamente conoscere il contesto e senza confrontarsi con le Persone che lo caratterizzano, suggerisca a “freddo” un modello, un framework o una metodologia, dovrebbe riflettere sulla sua idea di Agilità, evitando di creare false sicurezze che spesso portano ad affermazioni del tipo: “mah.. questo Agile alla fine non si può fare” oppure “tutto sommato non è che sia cambiato molto”.

agile coach path

Certo, utilizzare modelli (o framework) per comunicare una visione è estremamente utile, ma l’attenzione deve essere nel creare un’organizzazione Agile partendo dall’essenza che la caratterizza e sfruttare gli strumenti e l’esperienza per individuare un plausibile percorso che dovrà sempre e comunque essere empiricamente validato.

Allora si, che possiamo parlare di Business Agility ed essere fiduciosi di vederne i risultati.

 

mrpoppo ba noelevator

stay tuned J

Il Verbo autoctono della conoscenza semantica

Il cambiamento è una necessità, non un’opzione.

Si tratta di un dato di fatto, che viene evidenziato giornalmente in tutti i contesti produttivi ed operativi. Ma la cosa più interessante è che affermazioni comuni come: “difficile che possiamo cambiare”, oppure “la nostra organizzazione è così imbrigliata dalla burocrazia che tutto questo è praticamente impossibile”, perdono completamente di significato nel momento stesso in cui vengono dette perché proprio chi lo sta dicendo sta cambiano contestualmente.

Eh si.. il cambiamento è continuo (anche mentre state leggendo questo post J), modificando implicitamente o esplicitamente i nostri comportamenti, la nostra percezione della realtà.

Quello che realmente è difficile, è trasformare questo “micro cambiamento” in azioni concerete che hanno un impatto significativo e duraturo nella nostra organizzazione: bisogna esserne fortemente convinti e avere un supporto pressoché totale.

Spesso a bloccare gli ingranaggi sono i Manager che dovrebbero trasformare le strategie di business in Programmi attuativi. Proprio in questo ambito si insidia la sfida più grande per chi è chiamato a supportare o trainare un’azione di cambiamento olistico.

Le aziende hanno bisogno sempre meno bisogno di Manager “tradizionali” e sempre più di Leader che creano un contesto “sicuro” in cui le persone sono spronate a sperimentare costantemente, serene di poter fallire per apprendere e dare, progressivamente, nuova linfa alla Cultura aziendale.

leader mindset

E questo vale in ugual misura per i Manager: un Manager che non sbaglia mai è un Manager che non contribuisce a costruire i nuovi pilastri competitivi dell’organizzazione per cui lavora, creando un “Cultural Debt” che l’organizzazione pagherà a caro prezzo.

Un Manager “illuminato”, meglio ancora un Leader, crea proprio la safety web per permettere ai suoi collaboratori (mai sottoposti!) di sperimentare velocemente, mentre un Manager “poco illuminato” ritiene che la conoscenza gli sia stata “affidata”, che il verbo sia autoctono e che, in fondo, se fino ad ora le cose hanno funzionato, in qualche modo, si può continuare in quella direzione senza preoccuparsi dei cambiamenti in atto.

I nuovi Manager (Leader) devono avere una mission diversa da quella di “tagliare i costi”, che deve invece diventare quella di “creare le condizioni per una sostenibilità del business e per una sua crescita”.

Le organizzazioni sono complesse, così come il Mercato è complesso, e questo non consente di sedersi dietro una scrivania e comportarsi come accadeva nella prima metà del secolo scorso crogiolandosi dietro la conoscenza semantica da manuale, ma bisogna valorizzare i propri punti di forza, accettando giornalmente la sfida del cambiamento.

 Genchi Genbutsu!