Author Archives: Felice Pescatore

Agile Montessori, la ricerca della Concretezza al tempo giusto

Sin da piccoli siamo portati ad “assaporare” l’ambiente che ci circonda, imparando progressivamente a sfruttare i nostri sensi a partire dal tatto che, secondo le conoscenze attuali, è il primo senso a svilupparsi già nel grembo materno.

Questo percorso connota una necessità ben precisa del bambino: dare concretezza al “suo mondo”, a quanto lo circonda, aiutandolo ad entrare nella sfera dell’adulto. In tal modo comincia a prende corpo la connotazione unica del proprio “Io”, così come evidenziato dagli studi di neuroscienza grazie ai lavori dei suoi massimi esperti come Alberto Oliverio (rif. “Il cervello che impara”):

La struttura del cervello non dipende solo dalla generica, ma anche dalle esperienze che creano nuove connessioni.

il cervello che impara

In pratica, nasciamo con un nostro bagaglio genetico specifico che verrà plasmato grazie a quanto scopriamo a partire dai primissimi mesi di vita: ogni esperienza struttura uno o più percorsi neurali e quindi forgia molto del nostro futuro “io”.

Passando al dualismo che stiamo provando a strutturare con il mondo Agile, un percorso simile è quello che si verifica quando in una organizzazione si comincia operativamente a pensare, e a riflettere, ad un cambiamento organizzativo che impone una svolta Culturale.
Le opzioni iniziali sono tante, così come gli intrecci e le possibili declinazioni che si possono ottenere: l’importante è cercare di dare fin da subito concretezza a quanto si sta approcciando per la prima volta, andando a ricamare il cambiamento sul contesto esistente, ligi nello scardinare quanto necessario, ma senza avere un approccio dogmatico puramente teorico.

Ecco, quindi, che si predilige l’utilizzo di workshop piuttosto che di lezioni frontali sin dai primi momenti: l’idea è quella di far toccare subito con mano quanto si sta descrivendo, con pillole di approfondimento dei principi/concetti, ma coinvolgendo subito i diretti destinatari. In tal modo si comincia ad incentivare la riflessione e la comparazione con la realtà esistente, spingendo a discutere dei dubbi e a fornire feedback che consentono al coach, ma non solo, di essere già incisivo in modo concreto, senza perdersi in concetti troppo astratti.

Si concretizza così la certezza di stimolare la Mente Assorbente, ovvero la capacità [di un bambino] di imparare in modo inconsciosperimentandosbagliando riprovando. Vero, il bambino ha questa straordinaria capacità perché sta modellando le proprie sinapsi, ma anche negli adulti è riscontrabile l’attitudine a sfruttare l’esperienza, e soprattutto gli errori, per diminuire i gradi di libertà e arrivare progressivamente alla scelta giusta di contesto (choice your WoW!, your Way of Working!)

La nostra mente “assorbe” e filtra le informazioni che ci bombardano quotidianamente, ma fissa in modo deciso ciò di cui siamo protagonisti, consentendoci di tracciare nuove direzioni in funzione dei cambiamenti che ci investono e che investono la nostra organizzazione.

Ogni forzatura, ogni tentativo di imprimere una scelta che non sia posta al momento giusto è un’occasione persa, un mattone che va ad alzare il muro metaforico della resistenza al cambiamento, invece di trasformarsi in un volano per un ulteriore miglioramento complessivo.

E’, ad esempio, il caso dell’introduzione troppo anticipata di tematiche come Quality & Testing Strategy Risk Management in un percorso di trasformazione agile che muove i primi passi e che ha un focus molto forte, se non esclusivo, sul Team Building: spingere i membri di un team, che stanno imparando a sentirsi parte di un unico obiettivo a uscire ulteriormente dalla propria confort zone, avrà con molta probabilità un effetto dirompente, vanificando i primi risultati ottenuti.

Ecco, il tempo giusto per le cose giuste, senza forzature e senza imposizioni che tendono ad anticipare i “periodi sensitivi” di cui parleremo nel prossimo post.

Stay tuned J

Agile Montessori, lo sviluppo dell’Autonomia

Ogni volta che affrontiamo un cambiamento ci prepariamo (o dovremmo farlo) a percorrere un viaggio che ci porrà davanti a scelte, errori, e alla necessità di accettare compromessi in funzione della destinazione che si vuole raggiungere.

Il cambiamento è al contempo intrinsecamente destabilizzante fonte di enorme entusiasmo curiosità. Il cambiamento richiede sperimentazione, accettando gli ineludibili sbagli ed errori che si celano dietro ad esso, ma soprattutto è fondamentale individuare ed azionare le giuste leve per incoraggiare l’autonomia e non costringere le Persone, già spaventante dal solo pensiero del cambiamento stesso, a fare qualcosa che non sentono inizialmente loro e che percepiscono come imposta.

montessori authonomy

E qui ci riallacciamo al tema portante di questi approfondimenti, le analogie con il Metodo Montessori

La scienziata affronta in modo esplicito proprio il concetto di Autonomia, nello specifico l’Autonomia del Fare che sposa il principio inequivocabile e sempre valido alla base della sua filosofia: il bambino va educato a fare da solo.

L’autonomia [del bambino] si conquista con l’esperienza, imparando a risolvere problemi quotidiani grazie all’utilizzo di opportuni strumenti che concretizzano l’indipendenza, potendo contare su un ambiente che consenta di metterli in pratica.

Ogni aiuto non richiesto è un ostacolo allo sviluppo dell’autonomia.

Grazie all’autonomia si ha l’opportunità di esplorare, conoscere e conquistare il mondo esterno, costruendo relazioni sociali soddisfacenti con i il supporto di opportuni strumenti

Eric Berne, psicologo padre dell’Analisi Transazionale, ha sintetizzato come segue l’essenza dello sviluppo dell’autonomia, individuandone le radici nella propria infanzia:

“Man is born free, but one of the first things he learns is to do as he is told and he spends the rest of his life doing that. Thus his first enslavement is to his parents. He follows their instructions forevermore, retaining only in some cases, the right to choose his own methods and consoling himself with an illusion of autonomy.”

Sempre Berne afferma che l’autonomia si conquista quando si liberano o si recuperano tre capacità: consapevolezzaspontaneità ed intimità.

montessori personal responsability

La consapevolezza è intesa come la capacità di sfruttare i propri sensi, compreso l’intuito, per immergersi in quanto sta accadendo, proprio come un neonato. La spontaneità connota la capacità di scegliere tra una vasta gamma di opzioni senza condizionamenti. Con intimità, infine, si intende l’apertura alla condivisione con altre persone, esprimendo il naturale sentimento infantile di calore, tenerezza e vicinanza agli altri.

In tutto questo, il metodo Montessori fornisce alcuni suggerimenti per sviluppare l’autonomia fin da subito, suggerimenti che risultano fortemente validi anche nel contesto specifico delle trasformazioni Agili:

  • Non intervenire in continuazione, ma rendere i membri dell’organizzazione [i bambini] protagonisti attivi delle proprie azioni: mai sostituirsi a chi deve fare le cose. L’approccio da seguire è quello di lasciar sperimentare, anche se si intravede una forte possibilità di fallimento, comunicando implicitamente la propria fiducia e supportando il tutto grazie ad una adeguata preparazione dell’ambiente a contorno, senza annullare la possibilità di sbagliare. Sostituirsi a qualcuno è il modo migliore per distruggere la sua autostima e quanto di buono ottenuto fino a quel momento.
  • Supportare l’autonomia sin da dall’inizio [quando il bambino è molto piccolo], favorire un percorso che già dai primi passi sia funzionale alla crescita del seme dall’autonomia, comportandosi sempre come Coach e mai come Head of…, anche se si è alle prime armi.
  • Coinvolgere i membri dell’organizzazione [i bambini] nello svolgimento delle attività più elementari di ogni tipologia [domestiche]dalla preparazione di una sala per una retrospettiva all’attività di ordinamento degli ambienti di lavoro. Lean fa da maestro in questo con, ad esempio, la pratica delle 5S, ma il tutto è finalizzato a rendere autonome le Persone in tutte le attività, senza la necessità di supervisione.
  • Non lasciarsi influenzare dalle lamentele [dei bambini], bisogna avere la capacità di supportare la trasformazione con gentilezza ma sapersi far ascoltare quanto necessario, evitando il rischio di banalizzare e annullare l’utilità della propria azione: disponibili, ma non a disposizione!

Il tutto deve essere armonizzato controllando lo stato d’Ansia che si rischia di generare: qualunque sia il percorso che scegliamo, l’azione di un coach non deve creare ansia nelle persone che lo percorrono, ed egli stesso non deve avere l’ansia da prestazione, ma essere allineato con i ritmi ed i risultati propri del team o dell’organizzazione che sta supportando.

In conclusione, possiamo affermare che una Persona autonoma è una persona spontanea flessibile, ma non follemente impulsiva, in grado di cogliere le diverse opzioni disponibili e usare quanto sembra più opportuno nella situazione specifica in funzione del contesto e dell’obiettivo relativo: choice you Way of Working(WoW)!

Stay tuned J

Agile Montessori, un esperimento di riflessione pedagogica

Nel mio lavoro quotidiano capita continuamente di far riferimento ad altre discipline, spesso non tecniche, per cerare di supportare il lavoro in team e l’evoluzione delle diverse dinamiche che interessano la collaborazione di un’intera organizzazione.

L’azione di coaching è complessa, caratterizzata da un mix di trainingapplicazione pratica osservazione di ciò che accade nell’ambiente specifico, andando in qualche modo a ripensare alla netta suddivisione con cui si presenta tradizionalmente il modello SHU-HA-RI che, pur restando un ottimo punto di partenza, non rende del tutto evidenza del fatto che tali fasi, in un percorso di trasformazione, non sono “lineari” ma “continue” e riattivabili all’occorrenza.

La cosa che mi entusiasma da sempre è la consapevolezza che un Coach non è un “formatore” ma è un “educatore” che facilita il percorso di cambiamento andando ad intervenire sull’Ambiente per facilitarne l’attuazione.

In tutto questo, complice anche la mia rinnovata esperienza da genitore, sto scoprendo moltissime affinità con una figura chiave della pedagogia mondiale, Maria Montessori. Se il nome non vi dice nulla, sicuramente non avrete dimenticato la signora riportata sulle vecchie “mille lire”.

millelire montessori

Ebbene, quella signora è proprio Maria Montessori!

Non entro qui nella sua biografia (potete trovare un’introduzione sintetica su quest’ottimo sito: montessori4you.it), quello che però proverò a fare nei prossimi post è proporre un’analogia tra i principi e gli aspetti cardini del Metodo Montessori con quello che quotidianamente affrontiamo durante una trasformazione Agile.

Un po’ azzardato considerando che il Metodo Montessori si rivolge alla pedagogia infantile, mentre il nostro target tipo sono professionisti impegnati in attività produttive? 

Forse, ma vi assicuro che i punti di contatto sono molti e proverò a discuterne con voi, invitandovi a seguirmi nel viaggio che parte con questo primo post e dall’illuminante concetto montessoriano di Educazione Cosmica.

educazione cosmica

L’Educazione Cosmica, nel senso etimologico di Universale Ordine (origine greca), si basa sulla prospettiva di avere una visione che correla tra loro tutte le materie di studio, contrapponendosi al Caos che si genera quando ognuna di essa è considerata in senso esclusivo e non inclusivo.

I più attenti avranno inconsciamente elaborato una similitudine con quella che da Agilisti chiamiamo Visione Olistica di una Iniziativa Opportunità da perseguire, in cui tutte le persone necessarie al raggiungimento dell’obiettivo collaborano tra loro mettendo a fattor comune le proprie competenze, capacità ed energia. 

Così come, a livello più operativo, l’assonanza con il concetto di team cross-funzionale e l’abbattimento dei Silos è più che evidente.

Ecco, questo è il viaggio in cui vorrei trasportarvi, fatto di parallelismi e spunti di riflessione. Nessuna pretesa di trasformarmi in un pedagogista, cosa che richiede attitudini, anni di studio e specifiche competenze, ma la volontà di provare a delineare le caratteristiche di un facilitatore che deve comportarsi come il contadino: una volta piantato il seme, può solo aiutare la piantina nella crescita, ma non può di certo condizionarla o modificarne il naturale sviluppo.


Stay tuned 😉

L’Immagine fluida del tempo che scorre

Una delle situazioni più difficili da gestire all’interno dei Team è la conflittualità che può sorgere tra i diversi membri che lo costituiscono.

Si tratta di un argomento molto delicato che rischia di mettere in discussione il lavoro di team buildingfatto nel tempo e di cui vanno capite le radici. Chiaramente, come ogni cosa, sarebbe opportuno evitare che gli aspetti di fondo diventino qualcosa di “accettato” piuttosto che trasformarli in elementi di discussionimiglioramento.

In un ambiente sano è più opportuno parlare di “diversi punti di vista”, piuttosto che conflittifrizioni, grazie ai quali i membri del team si confrontano apertamente, discutono e trovano un nuovo punto di equilibrio nel proprio Agile Landscape. Principali, ma non esclusive, fonti di conflitto nascono da questioni relative allo: scheduling, priorità, gestione delle risorse, rapporti organizzativi, problemi tecnici, procedure, questioni personali, ecc.

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In tutto questo, il team è certamente supportato dal Coach(o dallo Scrum Master), che trova la propria essenza nell’osservazione del contesto complessivo al fine di captare i segnali che potrebbero portare, letteralmente, il team ad implodere, annullando il beneficio stesso di un’azione Agile e ricreando un ambiente in cui ognuno segue esclusivamente obiettivi di comodo personale e non di valore complessivo.

Non è però così facile cogliere sempre cosa sta succedendo, e anche un facilitatore esperto può sottovalutare alcuni elementi o non dargli il giusto peso nel momento giusto. Alcune volte, inoltre, si può scegliere di aspettare per vedere se il team reagisce autonomamente ad eventuali frizioni ma poi ritrovarsi a dover affrontare una situazione ancora più grave.

Se siamo giunti ad una situazione in cui è necessario intervenire “di petto”, possiamo adottare un “meeting riflessivo” che pone gli interessati (evitate di coinvolgere tutto il team, generalmente il conflitto nasce e si sviluppa tra 2 o 3 membri specifici) difronte alla scelta di una risoluzione che sia presa per il team e non per sé stessi.

Una pratica che ho adottato con successo è quella della metafora del Liquid Mirroring, ovvero aprire una discussione con i seguenti elementi fisicamente presenti e ben in vista:

  • uno Specchio, per ricordarsi che siamo il primo nemico di noi stessi
  • dell’Acqua, per ricordarsi che abbiamo tutti qualcosa in comune
  • una Clessidra, per ricordarsi che il tempo è prezioso

hourglass sandtime

Questi oggetti fungono da forti catalizzatori e consentano di incanalane la discussione in funzione di quattro strategie chiave:

  • Win-Win, si trova un compromesso che soddisfi le diverse parti in gioco, accettando di sperimentare e di mettersi in gioco alla pari (è lo stesso concetto alla base di Scrum stesso).
  • Lose-Win, uno dei partecipanti decide che la propria posizione non è funzionale al successo del team e accetta di metterla da parte e concentrarsi sull’altra. In questo caso bisognerà poi far attenzione che non si presenti l’atteggiamento del “ve lo avevo detto!” che sarebbe ancora peggio.
  • Lose-Lose, si accantonano le diverse posizioni per una terza che, seppur non ottimale a prima vista, consente alle persone di lavorare serenamente. Bisogna, in questo caso, fare molta attenzione che la scelta non vada a discapito degli obiettivi qualitativi generali.
  • Win-Lose, si risolve il conflitto per scelta autoritaria (un manager, un leader, o, peggio, lo Scrum Master) ma si penalizza la crescita del team. Questa strategia è da usare solo in casi estremi in cui non si riesce a sfruttare una delle precedenti. In generale è da evitare con forza.

Questi strumenti possono essere usati nel cosiddetto Conflict Management e se il vostro lavoro è quello di Coach/Scrum Master, prima o poi, dovrete confrontarvi con la tematica e cominciare a costruire la vostra “cassetta degli attrezzi”.

 

Stay tuned :-)

Don’t dirty my Backlog: an implementation with Azure DevOps & Office 365

Nei due precedenti post sull’argomento (post1, post2) si è parlato dell’opportunità di avere un Basketche consenta di raccogliere in modo “informale” le diverse richieste provenienti dagli stakeholder. 

Lo scopo ultimo è quello avere un Healthy Product Backlog, ovvero un Product Backlog in salute. 

In questo ultimo post dedicato all’argomento si farà riferimento ad una possibile implementazione del tutto tramite tool digitali, nello specifico: Azure DevOps (ex TFS) e la suite Office 365

Con Azure DevOps è possibile supportare l’intero ciclo di sviluppo di un prodotto, e in particolare il Product Backlog che rappresenta l’elemento di riferimento per gestire cosa realizzare in funzione del Valore del prodotto specifico.

basket azure 1

Azure DevOps Product Backlog

Quello che però interessa nello specifico è, ovviamente, come implementare fattivamente il Basket. Se si decide di utilizzare esclusivamente Azure DevOps, è possibile sfruttare il concetto di Area Pathper crearne una nuova specifica che rappresenti proprio il nostro Basket. 

basket azure 2

Creare una nuova Area Path

In tal modo, i Basket Item(che possono essere creati sfruttando gli item generici già forniti dallo specifico template oppure creandone di personalizzati) sono gestiti all’interno della stessa piattaforma a cui si è affidiato il Product Backlog, e dopo il necessario refinement possono essere spostati con un semplice ricollocamento nella specifica area di riferimento. 

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 Spostamento degli Item

Questa scelta, però, porta con sé alcune limitazioni, tra cui quella più evidente è la difficolta nel raccogliere informazioni non strutturate, spesso quelle primarie con cui ci si confronta quando si comincia a parlare con gli stakeholder delle nuove funzionalità. A questa si lega anche un possibile side-effect metodologico: si rischia di non gestire correttamente la fase di promotion (si veda qui) da Basket Item a Product Backlog Item, spostando frettolosamente un basket item nel Product Backlog solo perché “è facile farlo”.

Una possibile alternativa è quella di utilizzare per il Basket una serie di strumenti di Office 365OneNote/Teams/Planner, per effettuare il gathering delle informazioni(OneNote), discuterne e arricchirle costantementedi dettagli al fine di renderle consistenti (Teams) e avere un primo raggruppamento con annessa priorità(Planner).

basket azure 3

 

OneNote

basket azure 4

 Teams

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Planner

Solo a questo punto il Basket Item, convalidata la Definiton of Ready(DoR), può essere effettivamente promosso a Backlog Item in Azure DevOps, con la creazione (manuale o, eventualmente, automatizzata attraverso un tool custom) del relativo PBI, generalmente EpicFeature.

Ovviamente, in questo caso è necessario interagire con strumenti diversi, creando eventualmente connettori per trasferire informazioni tra di loro per evitare di duplicarne l’inserimento.

Si conclude qui questa miniserie di post in cui si è dato uno sguardo all’opportunità di avere un Basket per gestire in modo proficuo le decine di richieste che possono costantemente provenire dagli stakeholder, dedicando loro la dovuta attenzione ma preservando la “salute” del Product Backlog.

 

Stay tuned J

Don’t dirty my Backlog: flow/no-flow

Si è cominciato a parlare (si veda qui) dell’importanza di preservare la consistenza del proprio Product Backlog, facendo si che esso rispecchi le effettive esigenze di prodotto onde evitare che diventi un “accumulo” di decine e decine di richieste che poi si perdono al suo interno.

Il Basket, proposto come contenitore di “draft item”, è al centro di una precisa strategia:

  • Vengono raccolte le informazioni da ogni fonte disponibile e meritevole di attenzione
  • Viene eseguito il refinement delle informazioni per ottenere degli Item consistenti
  • Vengono spostati gli item nel Product Backlog

3phases

 

La raccolta delle informazionida parte dei diversi stakeholder è un’attività continua che trova nel Product Owner il riferimento operativo e che si può realizzare sfruttando gli strumenti più disparati: dalla comunicazione diretta a soluzioni di change request management

La cosa fondamentale è la capacità di aggregarele richieste guardando oltre la specifica singolarità, in modo da creare featureche portino ad un mutuo beneficio tra le parti, sottoponendole continuamente ad un refinement che consenta di ottenere item lavorabiliche non siano dei banali placeholder. 

Qui nasce la necessità di definire con chiarezza che cosa significhi “item lavorabili”, per il contesto specifico, per l’iniziativa e per il team, stabilendo una specifica Definiton of Ready(DoR) per abilitare il flow/no-flowfunnel che porta un Basket Item ad essere promosso a Product Backlog Item.

flow noflow

Come sempre bisogna fare molta attenzione alla DoR: una sua specifica troppo estremapuò portare ad allungare in modo irragionevole i tempi, perdendo di vista l’importanza applicativa del Cono di Incertezzae provando a rendere “perfetto” qualcosa che “by definition” non può esserlo nei sistemi complessi. Dualmente, una DoR troppo superficialeporta ad avere item che sono tutt’altro che pronti ad entrare nel Product Backlog e che porterebbero solo ad “aumentarne il peso” senza dare un contributo apprezzabile al valore complessivo.

Quando un Basket Item soddisfa la DoR e viene promossoin un Product Backlog Item, entra di diritto nella “lista delle cose da fare”, anche se questo, come è ben noto, non da certezza che verrà realizzato, ma solo che è “meritevole” dell’attenzione dell’intero team. 

Guai a pensarla diversamente: si ricadrebbe nel “tranello” di effettuare una elicitazione completa dei requisiti, perdendo la capacità di operare dinamicamente rispetto ai cambiamenti e di adattarsi alle evidenze piuttosto che seguire un piano.

Stay tuned J

Don’t dirty my Backlog!

Che il Product Backlog sia uno degli elementi cardini per il lavoro dei team Agile è una verità sperimentata da tutti i team che hanno intrapreso un percorso di “Agilità” scegliendo di partire da un riferimento simil-Scrum. Accettando la verità assodata che i “requisiti sono imperfetti by design”, il Product Backlog risponde alla necessità di avere uno strumento più flessibile del tradizionale SRS (System Requirements Specification, o comunque lo chiamate) per gestirli.

Se a prima vista la gestione di un elenco di attività (Storie se preferite J) non sembra un lavoro particolarmente complicato ed oneroso, entrando nel vivo della questione viene fuori, invece, che un Backlog “pulito e parlante” è tutt’altro che facile da creare, manutenere ed evolvere.

Non di rado ci si imbatte in Backlog costituiti esclusivamente da dei “placeholder”, come ad esempio: “fare la login”, senza alcuna altra informazione di dettaglio, a partire dai tanto bistrattati Criteri di Accettazione. Proprio questa situazione da il là ad uno degli aspetti primari che possono vanificare il senso stesso del Backlog: avere al suo interno decine e decine di elementi, inseriti preventivamente stile “waterfall”, che rendono praticamente incomprensibile il Valore che dovrebbe essere espresso dal loro insieme.

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In pratica, si prende la cattiva abitudine di buttare ogni richiesta, ogni specifica se si vuole, che arriva, direttamente nel Backlog, assegnandogli ogni volta la priorità più alta senza minimamente preoccuparsi di effettuare un opportuno refinementdell’elemento ne tantomeno degli impatti che avrà sul Valore per il cliente e sulle attività in essere.

Un possibile approccio per limitare tale mescolamentoè quello di creare un Basket in cui raccogliere le richieste provenienti dai diversi stakeholder, e, solo successivamente, procedere alla creazione di un elemento da inserire nel Product Backlog che rappresenti l’item lavorato o, eventualmente, la sintesi delle diverse richieste che incidono su un elemento o un’area specifica.

basket

L’idea è quella di creare un’area flessibile in cui raccogliere tutte le informazioni necessarie a soddisfare una Definition of Readyminimale che evidenzia il livello minimo di dettaglio previsto per poter promuovere effettivamente un’attività da Basket Item Product Backlog Item.

Per quanto possa sembrare inizialmente un’attività che va ad “affaticare” le incombenze tipiche del Product Owner, inserendo di fatto un pre-step nella creazione del Product Backlog, una volta assorbita e adattata al contesto, diventa decisamente funzionale e centrale per avere un cosiddetto Healthy Product Backlog.

Si evita, infatti, di trasformare il Backlog in un “repository” di richieste, allungandolo oltre ogni ragionevole dimensione, solo perché non si sa dove mettere le cose. Inoltre, introducendo il concetto di Aging, ovvero di invecchiamento di una attività, si può evitare di avere Zombie Itemche restano nel Backlog anche per molte iterazioni senza alla fine riuscire mai a trovare spazio di realizzazione concreta.

Torneremo presto a parlare del Basket con alcune idee per gestire la prioritizzazione degli elementi e la personalizzazione di tool per poterne creare una versione digitale.

Stay tuned J

L’inconfutabile momento del “come”

Durante l’evento DevOps Heroes 2018, abbiamo avuto modo di riflettere su DevOpse di come esso sia un volano per la competitività aziendale, partendo dall’assunto che:

            “ogni azienda è un’azienda software, indipendentemente dal settore diapplicazione”

Molti gli spunti di riflessione, tecnici/tecnologici e metodologici.
In particolare voglio sottolineare una pillola emersa durante la round table “Il grande fallimento di DevOps” (titolo chiaramente provocatorio), riguardo al cosiddetto DevOps Engineer

Personalmente sono stato sempre estremamente contrario ad utilizzare questo titolo, o altri similari, all’interno di un’organizzazione che si incammina nel percorso di trasformazione DevOps. Ho ascoltato con attenzione, però, il parere di Scott Ambler(opsite dell’evento) che ha suggerito un approccio più morbido rispetto a questo tema: secondo Ambler, può aver senso avere questo ruolo all’interno dell’organizzazione, purché sia un ruolo temporaneo, ovvero una sorta di “specialist” che supporta i team (e gli operations in particolare, visto che viene generalmente associato a loro) nell’apprendimento delle pratiche di automazione della pipeline di rilascio.

today devops engineer

Si tratta, in sintesi di un Coach tecnicoche, come tale, ha primariamente lo scopo di supportare la crescita tecnicae consentire rapidamente al team di muoversi in autonomia.

In pratica, è il ruolo del Coach ad evolvere ulteriormente, arricchendosi di nuove capacità specialistiche, e, probabilmente, evidenziando ulteriormente come l’idea che sia sufficiente un solo Coach per una trasformazione DevOps sia fortemente limitativa, perché difficilmente è possibile abbracciare i vari aspetti ormai richiesti.

Esiste a questo punto anche un ulteriore aspetto rilevante: la maggiore centralità chel’HR(o People Management) continua ad acquisire. Se dobbiamo portare a bordo nuove persone, l’HR dispone degli strumenti necessari per individuare e scegliere i nuovi profili? Ha la capacità di guardare avanti, settando nuovi percorsi di crescita per le Persone che lavorano nella propria organizzazione? È in grado di comunicare adeguatamente i Valori dell’organizzazione in modo da renderla attrattiva agli occhi dei potenziali candidati?

agile hr

Tutti aspetti che oggi sono sotto la lente di ingrandimento, tanto che nei vari percorsi di trasformazione l’HR è sempre più presente e costantemente ingaggiato. E altre aree organizzative sono alle porte: sales, marketing, PMO, architecture, ecc.

Segno definitivo che non è più tempo di chiedersi “se”avviare una trasformazione Agile (o DevOps se volete), ma l’unica domanda che conta è“come” iniziare il percorso di rinnovamento

 

Stay tuned J

La difficile equazione dell’introspezione adattiva

Quando penso e parlo di DevOps, il mio focus è sempre rivolto al valore nobile della Continuous Delivery: produrre costantemente (e non velocemente!) valore per gli stakeholder, interni o esterni che siano.

Si tratta di temi fondamentali, in funzione della verità assodata che oggi ogni azienda è una software house, ovvero che nessuna organizzazione può fare a meno di un nucleo IT che sviluppa soluzioni abilitanti per il business.

Durante i vari workshop e le azioni di coaching, prima o poi, salta sempre fuori una domanda: “Ma queste cose a loro [ai Manager] verranno dette?” “Faranno anche loro [i Manager] lo stesso corso?

Sembra quasi che i Dev e gli Ops farebbero tutto (poi “tutto” bisogna capire cosa sia) domattina, ma il loro freno sono sempre i responsabili che non vogliono ragionare e investire sulla trasformazione Culturale che io dico, affermo e riaffermo, essere indispensabile. Se non lo si fa, si condanna l’azienda ad una sopravvivenza forzata e non la si mette nella condizione di innovare e guardare ai nuovi traguardi

Poi, però, quando cominciamo a soffermarci sul ruolo che Dev e Ops devono avere in tutto ciò, le facce cambiano espressione: 

Non dovete più ritenervi coder, ma professionisti in grado di usare tecniche e tecnologie innovative per innovare il Business”.

Molte volte si stenta a capire l’importanza di questa frase, perché significa, in soldoni, assumersi responsabilità guardare oltre il proprio monitor.

Eppure, la realtà è così! 

Non esiste il “DevOps Engineer” (si tratta di un Sistemista che sa usare i tool di automazione per il deploy… chiamiamo le cose con il loro nome per favore), ma esiste una organizzazione che abbraccia DevOps (Lean, Agile, quello che preferite) avendo come obiettivo l’Enterprise Agility, ovvero essere in grado di rispondere prontamente al mercato, guardando al proprio interno, ma al contempo contribuendo a formarlo.

Non si tratta più di trovare il programmatore più bravo nello scrivere codice, si tratta di trovare il professionista che sa dove mettere le mani, ma che è in grado di supportare un cambiamento continuo in relazione alle nuove sfide che si presentano.

nerd vs thinker

Bisogna tornare a PENSARE!

I manager non sono persone generalmente “ottuse” e capiscono bene il valore dei diversi elementi di cui discutiamo, solo che anche loro sono trascinati nell’operatività giornaliera e spesso hanno difficoltà a fare quello che dovrebbe essere il loro obiettivo primario: mettere in atto quanto necessario per le prossime sfide, non quelle attuali, perché se siamo in quest’ultimo caso… è già tardi!

In pratica dobbiamo allontanarci dall’idea di essere “macchine banali” e riappropriarci del nostro essere “macchine non banali”, ovvero un giacimento di risorse inesauribili.

Ricordate sempre: il vero valore è nelle Persone e non nel codice scritto!

Stay tuned J

La rilevanza del Piano B

Si è appena chiusa l’edizione 2018 del Coach Camp Italy

Due giornate condite da spunti, riflessioni e discussioni legate alla tematica del Coaching Agile, nel panorama magnifico di Garda e del suo lago. Una grande agorà in cui è stato possibile confrontarsi con gli esperti italiani e non solo (forte la presenza degli omologhi tedeschi).

In particolare, durante la sessione “Resident Coach, Consultant Coach… DOs and DON’Ts”, si è discusso delle azioni che ci si aspetta da un Coach, soffermandosi in modo specifico sulla domanda: “ma un Coach esterno è un Consulente nella tradizionale accezione dell’esperto che deve fornire risposte?”

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La questione può sembrare solo “filosofica”, eppure ha generato un’ampia riflessione, sintetizzata dall’ottimo Alessandro Giardinache ha evidenziato come, alla fine, i partecipanti abbiano concordato sul fatto che le azioni di un Coach non dovrebbero dipendere dal suo status di dipendente/consulente. Questo perché le attività sono sostanzialmente le stesse: dalla capacità di guida, a quella di supporto e sprono alla trasformazione. Il bandolo della matassa si è sciolto quando è emerso come il problema, in realtà, sia nell’idea che l’agile Coach è un “consulente esperto di Agile” e non un Coach in senso lato che, per definizione, è qualcuno che aiuta gli altri negli specifici ambiti sfruttando le proprie attitudini e conoscenze.

La discussione si è poi estesa, virtualmente, nel pomeriggio con il panel “Be a Coach” in cui ci si è soffermati sulle pressioni che un Coach “interno” può subire quando è rigidamente inquadrato nell’organigramma, cosa che potrebbe pregiudicarne la libertà d’azione in funzione delle dinamiche di management e di “capi” poco inclini agli aspetti tanto cari al mondo Agile (self-organizing team, continuous improvement, fail fast/fail often, ecc).

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Quanto emerso è che il Coach deve essere capace di creare una forte Empatia con il contesto interessato, e conquistare la necessaria Fiducia per avere un ruolo di leadership nel percorso di trasformazione e rinnovamento.

Molto interessante l’idea del “Plan B”: avere un piano di riserva se non si è messi nelle condizioni di operare in modo indipendente nel proprio ambito professionale. Bisogna sempre essere alla ricerca del proprio State of Flow.

 

Chiudo ringraziando gli organizzatori del Coach Camp Italy 2018 e tutti i professionisti che hanno reso le giornate fruttifere e di indubbio valore.

Stay tuned J