Category Archives: ALM

Application Lifecycle Management

Don’t dirty my Backlog: flow/no-flow

Si è cominciato a parlare (si veda qui) dell’importanza di preservare la consistenza del proprio Product Backlog, facendo si che esso rispecchi le effettive esigenze di prodotto onde evitare che diventi un “accumulo” di decine e decine di richieste che poi si perdono al suo interno.

Il Basket, proposto come contenitore di “draft item”, è al centro di una precisa strategia:

  • Vengono raccolte le informazioni da ogni fonte disponibile e meritevole di attenzione
  • Viene eseguito il refinement delle informazioni per ottenere degli Item consistenti
  • Vengono spostati gli item nel Product Backlog

3phases

 

La raccolta delle informazionida parte dei diversi stakeholder è un’attività continua che trova nel Product Owner il riferimento operativo e che si può realizzare sfruttando gli strumenti più disparati: dalla comunicazione diretta a soluzioni di change request management

La cosa fondamentale è la capacità di aggregarele richieste guardando oltre la specifica singolarità, in modo da creare featureche portino ad un mutuo beneficio tra le parti, sottoponendole continuamente ad un refinement che consenta di ottenere item lavorabiliche non siano dei banali placeholder. 

Qui nasce la necessità di definire con chiarezza che cosa significhi “item lavorabili”, per il contesto specifico, per l’iniziativa e per il team, stabilendo una specifica Definiton of Ready(DoR) per abilitare il flow/no-flowfunnel che porta un Basket Item ad essere promosso a Product Backlog Item.

flow noflow

Come sempre bisogna fare molta attenzione alla DoR: una sua specifica troppo estremapuò portare ad allungare in modo irragionevole i tempi, perdendo di vista l’importanza applicativa del Cono di Incertezzae provando a rendere “perfetto” qualcosa che “by definition” non può esserlo nei sistemi complessi. Dualmente, una DoR troppo superficialeporta ad avere item che sono tutt’altro che pronti ad entrare nel Product Backlog e che porterebbero solo ad “aumentarne il peso” senza dare un contributo apprezzabile al valore complessivo.

Quando un Basket Item soddisfa la DoR e viene promossoin un Product Backlog Item, entra di diritto nella “lista delle cose da fare”, anche se questo, come è ben noto, non da certezza che verrà realizzato, ma solo che è “meritevole” dell’attenzione dell’intero team. 

Guai a pensarla diversamente: si ricadrebbe nel “tranello” di effettuare una elicitazione completa dei requisiti, perdendo la capacità di operare dinamicamente rispetto ai cambiamenti e di adattarsi alle evidenze piuttosto che seguire un piano.

Stay tuned J

Don’t dirty my Backlog!

Che il Product Backlog sia uno degli elementi cardini per il lavoro dei team Agile è una verità sperimentata da tutti i team che hanno intrapreso un percorso di “Agilità” scegliendo di partire da un riferimento simil-Scrum. Accettando la verità assodata che i “requisiti sono imperfetti by design”, il Product Backlog risponde alla necessità di avere uno strumento più flessibile del tradizionale SRS (System Requirements Specification, o comunque lo chiamate) per gestirli.

Se a prima vista la gestione di un elenco di attività (Storie se preferite J) non sembra un lavoro particolarmente complicato ed oneroso, entrando nel vivo della questione viene fuori, invece, che un Backlog “pulito e parlante” è tutt’altro che facile da creare, manutenere ed evolvere.

Non di rado ci si imbatte in Backlog costituiti esclusivamente da dei “placeholder”, come ad esempio: “fare la login”, senza alcuna altra informazione di dettaglio, a partire dai tanto bistrattati Criteri di Accettazione. Proprio questa situazione da il là ad uno degli aspetti primari che possono vanificare il senso stesso del Backlog: avere al suo interno decine e decine di elementi, inseriti preventivamente stile “waterfall”, che rendono praticamente incomprensibile il Valore che dovrebbe essere espresso dal loro insieme.

salad

In pratica, si prende la cattiva abitudine di buttare ogni richiesta, ogni specifica se si vuole, che arriva, direttamente nel Backlog, assegnandogli ogni volta la priorità più alta senza minimamente preoccuparsi di effettuare un opportuno refinementdell’elemento ne tantomeno degli impatti che avrà sul Valore per il cliente e sulle attività in essere.

Un possibile approccio per limitare tale mescolamentoè quello di creare un Basket in cui raccogliere le richieste provenienti dai diversi stakeholder, e, solo successivamente, procedere alla creazione di un elemento da inserire nel Product Backlog che rappresenti l’item lavorato o, eventualmente, la sintesi delle diverse richieste che incidono su un elemento o un’area specifica.

basket

L’idea è quella di creare un’area flessibile in cui raccogliere tutte le informazioni necessarie a soddisfare una Definition of Readyminimale che evidenzia il livello minimo di dettaglio previsto per poter promuovere effettivamente un’attività da Basket Item Product Backlog Item.

Per quanto possa sembrare inizialmente un’attività che va ad “affaticare” le incombenze tipiche del Product Owner, inserendo di fatto un pre-step nella creazione del Product Backlog, una volta assorbita e adattata al contesto, diventa decisamente funzionale e centrale per avere un cosiddetto Healthy Product Backlog.

Si evita, infatti, di trasformare il Backlog in un “repository” di richieste, allungandolo oltre ogni ragionevole dimensione, solo perché non si sa dove mettere le cose. Inoltre, introducendo il concetto di Aging, ovvero di invecchiamento di una attività, si può evitare di avere Zombie Itemche restano nel Backlog anche per molte iterazioni senza alla fine riuscire mai a trovare spazio di realizzazione concreta.

Torneremo presto a parlare del Basket con alcune idee per gestire la prioritizzazione degli elementi e la personalizzazione di tool per poterne creare una versione digitale.

Stay tuned J

L’inconfutabile momento del “come”

Durante l’evento DevOps Heroes 2018, abbiamo avuto modo di riflettere su DevOpse di come esso sia un volano per la competitività aziendale, partendo dall’assunto che:

            “ogni azienda è un’azienda software, indipendentemente dal settore diapplicazione”

Molti gli spunti di riflessione, tecnici/tecnologici e metodologici.
In particolare voglio sottolineare una pillola emersa durante la round table “Il grande fallimento di DevOps” (titolo chiaramente provocatorio), riguardo al cosiddetto DevOps Engineer

Personalmente sono stato sempre estremamente contrario ad utilizzare questo titolo, o altri similari, all’interno di un’organizzazione che si incammina nel percorso di trasformazione DevOps. Ho ascoltato con attenzione, però, il parere di Scott Ambler(opsite dell’evento) che ha suggerito un approccio più morbido rispetto a questo tema: secondo Ambler, può aver senso avere questo ruolo all’interno dell’organizzazione, purché sia un ruolo temporaneo, ovvero una sorta di “specialist” che supporta i team (e gli operations in particolare, visto che viene generalmente associato a loro) nell’apprendimento delle pratiche di automazione della pipeline di rilascio.

today devops engineer

Si tratta, in sintesi di un Coach tecnicoche, come tale, ha primariamente lo scopo di supportare la crescita tecnicae consentire rapidamente al team di muoversi in autonomia.

In pratica, è il ruolo del Coach ad evolvere ulteriormente, arricchendosi di nuove capacità specialistiche, e, probabilmente, evidenziando ulteriormente come l’idea che sia sufficiente un solo Coach per una trasformazione DevOps sia fortemente limitativa, perché difficilmente è possibile abbracciare i vari aspetti ormai richiesti.

Esiste a questo punto anche un ulteriore aspetto rilevante: la maggiore centralità chel’HR(o People Management) continua ad acquisire. Se dobbiamo portare a bordo nuove persone, l’HR dispone degli strumenti necessari per individuare e scegliere i nuovi profili? Ha la capacità di guardare avanti, settando nuovi percorsi di crescita per le Persone che lavorano nella propria organizzazione? È in grado di comunicare adeguatamente i Valori dell’organizzazione in modo da renderla attrattiva agli occhi dei potenziali candidati?

agile hr

Tutti aspetti che oggi sono sotto la lente di ingrandimento, tanto che nei vari percorsi di trasformazione l’HR è sempre più presente e costantemente ingaggiato. E altre aree organizzative sono alle porte: sales, marketing, PMO, architecture, ecc.

Segno definitivo che non è più tempo di chiedersi “se”avviare una trasformazione Agile (o DevOps se volete), ma l’unica domanda che conta è“come” iniziare il percorso di rinnovamento

 

Stay tuned J

DevOpsHeroes 2018 – Another brick in the wall

Event details DevOpsHeroes has been a great event, again! We didn’t expect so many people and we could not imagine that the feedback would be so good. Quick facts: Subscription: 244 (150 the past year) Attendees: 122 (94 the past year) drop: 50% (38% the past year) Attendee’s satisfaction The following radar chart is about […]

La build YAML

Tra le varie novità di VSTS / Azure Dev Ops, sicuramente la build YAML merita un posto particolare. Sicuramente questa modalità di definire la build diventerà nel futuro la preferita, infatti nell’ultimo update è stata introdotta una nuova funzionalità che permette di creare una build YAML con un semplice wizard e che tra l’altro fa […]

Comments Off on La build YAML  

La difficile equazione dell’introspezione adattiva

Quando penso e parlo di DevOps, il mio focus è sempre rivolto al valore nobile della Continuous Delivery: produrre costantemente (e non velocemente!) valore per gli stakeholder, interni o esterni che siano.

Si tratta di temi fondamentali, in funzione della verità assodata che oggi ogni azienda è una software house, ovvero che nessuna organizzazione può fare a meno di un nucleo IT che sviluppa soluzioni abilitanti per il business.

Durante i vari workshop e le azioni di coaching, prima o poi, salta sempre fuori una domanda: “Ma queste cose a loro [ai Manager] verranno dette?” “Faranno anche loro [i Manager] lo stesso corso?

Sembra quasi che i Dev e gli Ops farebbero tutto (poi “tutto” bisogna capire cosa sia) domattina, ma il loro freno sono sempre i responsabili che non vogliono ragionare e investire sulla trasformazione Culturale che io dico, affermo e riaffermo, essere indispensabile. Se non lo si fa, si condanna l’azienda ad una sopravvivenza forzata e non la si mette nella condizione di innovare e guardare ai nuovi traguardi

Poi, però, quando cominciamo a soffermarci sul ruolo che Dev e Ops devono avere in tutto ciò, le facce cambiano espressione: 

Non dovete più ritenervi coder, ma professionisti in grado di usare tecniche e tecnologie innovative per innovare il Business”.

Molte volte si stenta a capire l’importanza di questa frase, perché significa, in soldoni, assumersi responsabilità guardare oltre il proprio monitor.

Eppure, la realtà è così! 

Non esiste il “DevOps Engineer” (si tratta di un Sistemista che sa usare i tool di automazione per il deploy… chiamiamo le cose con il loro nome per favore), ma esiste una organizzazione che abbraccia DevOps (Lean, Agile, quello che preferite) avendo come obiettivo l’Enterprise Agility, ovvero essere in grado di rispondere prontamente al mercato, guardando al proprio interno, ma al contempo contribuendo a formarlo.

Non si tratta più di trovare il programmatore più bravo nello scrivere codice, si tratta di trovare il professionista che sa dove mettere le mani, ma che è in grado di supportare un cambiamento continuo in relazione alle nuove sfide che si presentano.

nerd vs thinker

Bisogna tornare a PENSARE!

I manager non sono persone generalmente “ottuse” e capiscono bene il valore dei diversi elementi di cui discutiamo, solo che anche loro sono trascinati nell’operatività giornaliera e spesso hanno difficoltà a fare quello che dovrebbe essere il loro obiettivo primario: mettere in atto quanto necessario per le prossime sfide, non quelle attuali, perché se siamo in quest’ultimo caso… è già tardi!

In pratica dobbiamo allontanarci dall’idea di essere “macchine banali” e riappropriarci del nostro essere “macchine non banali”, ovvero un giacimento di risorse inesauribili.

Ricordate sempre: il vero valore è nelle Persone e non nel codice scritto!

Stay tuned J

La rilevanza del Piano B

Si è appena chiusa l’edizione 2018 del Coach Camp Italy

Due giornate condite da spunti, riflessioni e discussioni legate alla tematica del Coaching Agile, nel panorama magnifico di Garda e del suo lago. Una grande agorà in cui è stato possibile confrontarsi con gli esperti italiani e non solo (forte la presenza degli omologhi tedeschi).

In particolare, durante la sessione “Resident Coach, Consultant Coach… DOs and DON’Ts”, si è discusso delle azioni che ci si aspetta da un Coach, soffermandosi in modo specifico sulla domanda: “ma un Coach esterno è un Consulente nella tradizionale accezione dell’esperto che deve fornire risposte?”

acci 2018 1

La questione può sembrare solo “filosofica”, eppure ha generato un’ampia riflessione, sintetizzata dall’ottimo Alessandro Giardinache ha evidenziato come, alla fine, i partecipanti abbiano concordato sul fatto che le azioni di un Coach non dovrebbero dipendere dal suo status di dipendente/consulente. Questo perché le attività sono sostanzialmente le stesse: dalla capacità di guida, a quella di supporto e sprono alla trasformazione. Il bandolo della matassa si è sciolto quando è emerso come il problema, in realtà, sia nell’idea che l’agile Coach è un “consulente esperto di Agile” e non un Coach in senso lato che, per definizione, è qualcuno che aiuta gli altri negli specifici ambiti sfruttando le proprie attitudini e conoscenze.

La discussione si è poi estesa, virtualmente, nel pomeriggio con il panel “Be a Coach” in cui ci si è soffermati sulle pressioni che un Coach “interno” può subire quando è rigidamente inquadrato nell’organigramma, cosa che potrebbe pregiudicarne la libertà d’azione in funzione delle dinamiche di management e di “capi” poco inclini agli aspetti tanto cari al mondo Agile (self-organizing team, continuous improvement, fail fast/fail often, ecc).

acci 2018 2

Quanto emerso è che il Coach deve essere capace di creare una forte Empatia con il contesto interessato, e conquistare la necessaria Fiducia per avere un ruolo di leadership nel percorso di trasformazione e rinnovamento.

Molto interessante l’idea del “Plan B”: avere un piano di riserva se non si è messi nelle condizioni di operare in modo indipendente nel proprio ambito professionale. Bisogna sempre essere alla ricerca del proprio State of Flow.

 

Chiudo ringraziando gli organizzatori del Coach Camp Italy 2018 e tutti i professionisti che hanno reso le giornate fruttifere e di indubbio valore.

Stay tuned J

Posting SQL Server notifications to Slack

Introduction Automation, proactive monitoring, repeatability, reducing waste of time and technical debt. This is something you should know about when trying to do some DevOps. Why automation? Because you can reduce technical debt and the number of failures that can happen with a manual interaction. You can create environments using a provisioning procedure without falling […]

ALM DOs & DON’Ts – Definition of done

We all have been in this kind of situation: someone in the team states that a feature is done but in reality there is that little thing to figure out and the coding is completed the day after. Why is that? Because every person has a different definition of done inside his mind. How can […]

Spazio… ultima frontiera…

Persone e Interazioni più che Processi e Tool”, il primo Valore è il punto di partenza di qualsiasi cambiamento che si ispiri all’Agile, Lean e DevOps, e sottende esplicitamente la necessità del cambiamento Culturale come aspetto portante.

Spesso però c’è un elemento che viene dimenticato o sottovalutato, ma che rappresenta un aspetto portante se si vuole promuovere la cultura Team basedalla base stessa dell’agilità: lo spazio fisico di lavoro.

Se ci si riflette per un momento, si riesce subito a capire come spazi adeguatisono essenziali per tutta una serie di motivi: dalla comunicazione diretta(come suggerito dai Principi), alla possibilità di avere i necessari Information Radiator, come la classica Kanban/Scrum Baord, che accompagnano il team nella visualizzazione e gestione dell’avanzamento delle attività.

Ogni team dovrebbe avere la propria area sufficientemente aperta, per comunicare trasparenza e disponibilità verso gli altri, e chiusa quanto basta, per garantire una condizione di privacy e generare il senso di appartenenzaal team.

In pratica, solo varcando la sogliadel working space del team possiamo conoscerlo realmente senza però trasformarci in ospiti indesiderati che vanno ad alterarne le dinamiche naturali.

L’importanza degli spazi è ben evidente in Lean, dove la tecnica/tool delle 5S (Seri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) è tra quelle primarie, evidenziando come un’area di lavoro ordinata sia abilitante per poter lavorare in modo efficace ed efficiente. 

poster 5s leanproducts

In questo caso, però, la postazione è più intesa come scrivania personale di lavoro che come area del team. La connotazione più “Agile” è, invece, ben esplicitata in Disciplined Agile, rappresentando uno dei Goal della fase di Inceptiondi DAD: Form Work Environment.

dad goal form work environment

L’attenzione, però, non si limita ai soli ambienti fisici, ma si estende anche alla selezione dei tool e la creazione degli ambienti digitali di lavoro, aspetto fondamentale per introdurre un approccio che guarda a DevOps sin dall’inizio, andando ad abbracciarne le principali pratiche abilitanti come la Continuous Integration e Continuous Deploy o la creazione automatizzata di ambienti consistenti per il testing.

Interessante anche il concetto di “Tailor initial process”, recentemente aggiunto, che nella creazione degli ambienti tiene conto dello specifico lifecycle adottato e della relativa incidenza sul resto (principio “Choice is Good”) 

Tornando agli ambienti fisici, è fondamentale affidarsi ad esperti che vadano a studiare effettive soluzioni di riorganizzazione, tenendo anche conto di vincoli come, ad esempio, la sicurezza delle persone e gli spazi minimi individuali previsti per legge. Fondamentale è ricordarsi di creare, oltre alle aree dedicate ai team, le cosiddette Quite Room in cui potersi “ritirare” per fare delle riunioni che richiedono un isolamento completo e massima concentrazione.

Il tutto non deve mai portare alla creazione di enormi “pollai”, ovvero mega open-space con decine di persone in cui il caos comincerà a regnare sovrano non appena si inizierà a lavorare e comunicare.

 

Stay tuned J