Category Archives: ALM

Application Lifecycle Management

Agile@School – anno quinto, ep. 6

Siamo arrivati al sesto incontro con i ragazzi. La quarantena non ci lascia tregua ma noi siamo più tenaci e non molliamo di certo! Ormai l’incontro su Microsoft Teams è consolidato e sarà il fatto che è ora di colazione o che ci troviamo tutti “insieme” ma a casa, insomma, ci si sente quasi in … Continue reading Agile@School – anno quinto, ep. 6

PMI Disciplined Agile: FLEX, Flow for Enterprise Transformation (pt.7)

Siamo giunti all’ultimo appuntamento di questa serie esplorativa di PMI Disciplined Agile, in cui abbiamo visto come il framework creato da Scott Ambler e Mark Lines può supportare pragmaticamente il percorso di Business Agility di una organizzazione.

La strategia del PMI in ambito Agile, oltre a contemplare l’acquisizione di Disciplined Agile, ha anche interessato il framework Flex e il Brightline Transformation Compass. Quest’ultimo va oltre il focus di questa serie, mentre Flex è attualmente in integrazione proprio con Disciplined Agile, per cui è importante capire cosa rappresenta nell’ecosistema DA.

In modo molto sintetico possiamo dire che se i process blade sono le fondamenta “statiche” di riferimento per la trasformazione Agile, Flex è il motore “dinamico” che permette di tracciare un flow, sia evolutivo che operativo, per sviluppare ed ottimizzare il Value Stream.

Abbiamo più volte citato il concetto di Value Stream, senza mai soffermarci su di esso: si tratta dell’insieme delle azioni necessarie per generare valore per il cliente, dalla richiesta iniziale fino alla sua concretizzazione. Il tutto inizia con il concept iniziale, attraversa varie fasi in cui sono coinvolti più team di lavoro (generalmente Agili/Lean) e prosegue fino alla consegna e al supporto finale.

Un Value Stream inizia e termina con un cliente.

da flex value stream

The Value Stream

DA FLEX ha proprio l’obiettivo di ottimizzare questo flusso, indipendentemente dalle dimensioni dell’organizzazione o se ad essere coinvolta è solo una parte di essa. Il framework, originariamente messo in bella copia da Al Shalloway, è sviluppato sulla base dei principi di Flow-ThinkingLean-Thinking, e la Theory of Constraints, trovando la sua essenza in gruppi di pattern che risolvono problemi ricorrenti nei diversi contesti. La filosofia di fondo si lega alle “leggi naturali dello sviluppo di un prodotto” (natural laws of product development), ovvero quegli aspetti capaci di influenzarci indipendentemente dal fatto che ci occupiamo o meno di loro. 

FLEX sviluppa il Value Stream sinergicamente con i process blades di DAD e Disciplined DevOps, in abbinamento ad alcuni di quelli specifici di DAIT e DAE, e si sviluppa come evidenziato dalla figura seguente:

da flex

FLEX

Visibilmente si individuano, quindi, esplicitamente le seguenti aree di impatto:

  • Strategic Planning e Lean Portfolio Management, ovvero l’area strategica in cui vengono convogliati i goal aziendali derivanti il più possibile dai clienti di riferimento. Qui vengono coinvolti i responsabili di alto livello (CxO) che si confrontano per dar vita alle Iniziativeda perseguire a medio/lungo termine, tipicamente quarter.
  • Lean Product Management, l’obiettivo è quello di declinare (decomporre) le Iniziative in una serie di obiettivi da poter rilasciare velocemente in modo incrementale. Vengono coinvolte le prime linee operative (PO, PM, BA, ecc..) al fine di ottenere, primariamente, un insieme di MBI(Minimum Business Increment) ed eventuali MVP(Minimum Viable Product).
  • Development Intake Process, viene individuato e selezionato un processo di gestione dello sviluppo ben definito, in modo che il lavoro si concentri sugli elementi a maggior valore.
  • Planning, Collaboration, and Dependency Management, orientata a definire lo sviluppo a breve termine e il relativo valore puntuale di riferimento, oltre ad individuare esplicitamente le dipendenze che possono metterne a rischio l’obiettivo.
  • Implementation and Integration, le attività sono in carico a team auto-organizzati, che lavorano secondo la cadenza più idonea e integrano costantemente il risultato delle attività.
  • Release and Realization, le attività tipiche di operationmarketingsupportsono essenziali per “trasferire” all’utente la qualità ed il valore di quanto realizzato.
  • Continuous Improvement, centrata sul ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act), spinge al miglioramento continuo basato sulle evidenze.

La parte di Implementation ed Integration può chiaramente scalare ed interessare più team paralleli, dedicati ad iniziative diverse (ma anche alla stessa), creando necessità di allineamento e gestione delle dipendenze.

da flex multiteam

FLEX multi-team

Interessante evidenziare che il flow mette implicitamente in evidenza la necessità di operare in chiave Disciplined DevOps, in modo da favorire una scorrevolezza nell’ultimo miglio una volta completati gli MBI su cui si è ingaggiati.

da flex devops

FLEX e DevOps

FLEX non ha, come tra l’altro l’intero toolkit DA, la pretesa di fornire una soluzione, ma piuttosto suggerisce un modo per esaminare i problemi e supportare la riduzione dei principali fattori di complessità:

  • Carico di lavoro relazionato all’effettiva capacità del team
  • Efficienza dei flussi
  • Batch Size
  • Livello di collaborazione
  • Ruolo del management
  • Gestione della pianificazione 
  • Qualità del prodotto

L’obiettivo è sviluppare la cosiddetta in’“Inherent simplicity”.

In particolare, uno degli elementi introdotti esplicitamente da FLEX è il già citato Minimum Business Increment(MBI), ovvero la quantità minima di valore, funzionale al business, che può essere costruitadistribuita e consumata in un intervallo di tempo ridotto. Lo scopo dell’MBI è quello di focalizzarsi sul valore “asciugato” del rilascio, in modo da poter consegnare prima ed efficientare la relazione con il cliente, raccogliendo feedback su quanto realizzato.

L’MBI si differenzia dall’MVP (Minimum Viable Product) perché quest’ultimo utilizza artefatti quick-and-dirty per validare rapidamente un’ipotesi, e generalmente, non è un prodotto ingegnerizzato, ma più una sorta di beta veloce per capire la direzione da prendere.

 

Concludiamo qui questa serie di articoli dedicati all’introduzione del nuovo ecosistema PMI DA. Restano, chiaramente, molti dettagli non esplorati a cui dedicheremo prossimamente articoli specifici, webinar e pillole di contesto.

Stay tuned J

DevOps journeys series – Vertica release pipeline with Azure DevOps – Ep. 02 – build

In a previous post, we’ve described the “from scratch” approach on the development side. When everything works well there, a push (or check-in) triggers the build engine. We must deal with two SQL Server instances (SSIS Servers hereafter), with an environment for each of them: The build pipeline The SSIS Servers keep Vertica‘s test and … Continue reading DevOps journeys series – Vertica release pipeline with Azure DevOps – Ep. 02 – build

How to configure access policies to Work Items on Azure DevOps

When we work in complex environment we should follow the best practices to choose how to organize people and projects on our Azure DevOps Organization.

How to share an Azure DevOps Artifact feed with the entire organization

Azure Feeds used to be scoped to an organization. However, to enable public feeds and to become more consistent with the rest of Azure DevOps, feeds created through the new create feed UI are now project-scoped.

Agile@School – Anno quinto, ep. 5

Ed eccoci alla seconda lezione completamente online! L’impatto è stato molto meno forte; la volta scorsa abbiamo avuto un po’ di tensione causata dalla mancanza di esperienza, mentre stavolta la lezione è filata via senza intoppi (tolto qualche problema tecnico iniziale, prontamente risolto dal gentilissimo personale della scuola). È un buon segno. Nonostante tutto, è … Continue reading Agile@School – Anno quinto, ep. 5

PMI Disciplined Agile: Disciplined Agile Enterprise (pt.6)

Riprendiamo il nostro viaggio attraverso Disciplined Agile, andando ad esplorare l’anello più olistico del toolkit, ovvero: Disciplined Agile Enterprise (DAE).

da f1

Con i process blade di livello DAE, DA supporta lo sviluppo di una organizzazione in grado di abbracciare una Cultura Agile a tutti i livelli, adottando strumenti che le permettono di rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato.  È utile sottolineare, ulteriormente, che le diverse aree di DA vanno intese in senso evolutivo: i benefici tangibili e continuativi si ottengono se esse si sviluppano partendo dal centro (DAD) verso l’esterno (DAE) e non scegliendo solo quello che ci è “comodo”.

Una DAE, in particolare, affronta le sfide di mercato grazie ad una cultura che favorisce il l’apprendimento e l’evoluzione continua, in modo da adattarsi costantemente alle mutevoli esigenze del mercato di riferimento, spesso di tipo VUCA (Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità). In questo contesto, DAE si fonda su tre considerazioni primarie:

  • Ogni azienda è un’azienda di software. Tutte le attività produttive moderne sono basate sul software: anche se non si è una software house, senza software non è possibile fare business! Il dipartimento IT non può essere visto come un “centro di costo” da tagliare, emarginare ed esternalizzare, ma deve essere al centro dell’azione aziendale perché tale è il suo compito. Bisogna eccellere nell’IT se si vuole avere un’opportunità di emergere (e sopravvivere) nel proprio settore di riferimento.
  • Nessuno può ritenersi al sicuro. Non esistono più condizioni di monopoli, in nessun settore: da quello bancario a quello delle macchine industriali pesanti. Basta un nuovo competitor innovativo, che rivoluziona l’approccio al mercato o al prodotto, per condannare l’organizzazione all’estinzione. La domanda non è “quando accadrà anche a me”, perché sta già accadendo ora, la questione è decidere se si vuole essere leader o tentare di sopravvivere finché la fine (certa) non arrivi.
  • Le aziende Agili saranno le uniche a sopravvivere. Per rispondere alle sfide moderne, in un mondo complesso, è indispensabile essere adattivi/reattivi/empirici, costruendo la propria visione di agilità. Non esiste un settore dove queste caratteristiche non facciano la differenza, nemmeno uno. 

Nello specifico, quando si arriva a concentrarsi sulle sfide inerenti una DAE, vengono introdotti (come focus) i seguenti process blade:

da dae processblades

DAE Process Blades

ovvero:

  • Business Operations: focalizzato sulle attività necessarie per fornire servizi ai clienti e supportare i prodotti. Tra esse troviamo: l’help desk, i servizi finanziari(bancari e non), le attività di supporto tecnico, ecc. Come è intuibile, nell’ottica di “deliziare” il cliente, è necessaria una stretta collaborazione con le tue attività di vendita e marketing.
  • Control: i team operativi devono collaborare strettamente con le aree finanziarie e legali, in modo da avere consapevolezza delle risorse disponibili e dei vincoli di azione esistenti, mitigando gli ostacoli che si potrebbero incontrare.
  • Finance: la Disciplined Agile Financesi concentra su obiettivi concreti ed essenziali come garantire il flusso di cassaassicurarsi che il budget sia speso adeguatamenterispetto degli obblighi di tassazionetracciamentoe registrazione delle 
  • Legal: lo scopo primario è quello di garantire che l’organizzazione lavori entro il rispetto delle normative vigenti nel territorio in cui opera. Il legal teamlavora, inoltre, alla definizione di “contratti agili” che consentono di estendere l’agilità oltre il perimetro aziendale, in collaborazione con il people management, il marketing, il procurement, ecc. 
  • Marketing: il suo obiettivo è lo sviluppo di interazioni di successo tra l’organizzazione e il mondo esterno. Il marketing si muove “a due vie”: per i clienti, rappresenta l’organizzazione stessa e le sue offerte, per il resto dell’organizzazione, i (potenziali) clienti. In collaborazione con la gestione dei prodotti, il marketing è attivamente coinvolto nella visione a lungo termine delle offerte.
  • Procurement: il suo principale scopo è quello di efficientare il processo di approvvigionamento, aiutando ad ottenere, nei tempi adeguati, prodotti e servizi da organizzazioni terze. A tale scopo, il team relativo collaborerà con altre parti dell’organizzazione per comprendere le esigenze di approvvigionamento, identificare potenziali fornitori in grado di soddisfarle e collaborare con legalper sviluppare contratti adeguati. Da punto di vista organizzativo, il team di approvvigionamento è spesso parte del team legale o comunque strettamente correlato.
  • Sales: il suo obiettivo è tanto ovvio quanto fondamentale, ovvero vendere i prodotti/servizi ai clienti. Gli addetti alle vendite, lavorano a stretto contatto con il team di marketing, per assicurarsi di essere concentrati sulle vendite che riflettono la strategia generale dell’organizzazione, oltre che con l’IT, per garantire che ciò che sta vendendo sia disponibile o possa essere sviluppato rapidamente. Sales, a livello organizzativo, è spesso combinato con il marketing o ad altre aree aziendali.

Come abbiamo visto per le altre aree, anche DAE è interessato da un workflow esplicativo che mette in relazione tra loro i diversi process blade, non solo quelli specifici appena tracciati.

dae workflow

DAE Workflow

DAE espande quindi una filosofia agile a tutte le aree organizzative, anche quelle storicamente più burocratizzate ed ingessate, promuovendo la cultura dell’innovazione continua in relazione alle sfide che il mercato di oggi (e di domani) presenta ad ogni tipo di organizzazione.

Si conclude così il nostro sesto appuntamento dedicato a PMI DA. Nel prossimo approfondimento introdurremo PMI FLEX, il framework “dinamico” che evidenzia come gestire un value stream sfruttando quanto messo a disposizione dal toolkit DA.

Stay tuned J

Agile@School – Anno quinto, ep. 4

Vista l’emergenza in corso, è passato un po’ di tempo dall’ultimo aggiornamento e di cose ne sono successe: poco dopo l’ultima lezione, infatti, il Coronavirus ha iniziato a diffondersi e sono state prese contromisure sempre più restrittive per arginare il fenomeno. Si è arrivati infine al divieto per tutti i cittadini di uscire di casa, … Continue reading Agile@School – Anno quinto, ep. 4

Agile@School – Anno quinto, il progetto in remoto

Si sente spesso dire che la scuola non ha tutti gli strumenti per poter fronteggiare formazione in remoto. In generale, il mondo della formazione scolastica è considerato talvolta un po’ arretrato. In realtà, l’istituto che stiamo seguendo, sia con progetti paralleli, sia come alternanza scuola-lavoro è ed è sempre stata all’avanguardia. Forse sono un po’ … Continue reading Agile@School – Anno quinto, il progetto in remoto

Agile@School – Anno quinto, ep. 3

Nella seconda lezione abbiamo deciso di iniziare ad affrontare l’integrazione fra Git e Azure DevOps, in particolare per quanto riguarda il collegamento automatico fra i commit/push e i Task. Questa volta, però, abbiamo incontrato non poche difficoltà. I ragazzi, infatti, hanno lavorato su GitHub fino ad oggi, per cui abbiamo ritenuto opportuno effettuare l’importazione dei … Continue reading Agile@School – Anno quinto, ep. 3