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I Grandi precursori dell’Agile: Giovanni Borghi e le visite al Gemba della sua Ignis

Lean, Agile, PMBok, attenzione alle Persone, socialità, Valori, sono il pane quotidiano di chi è professionalmente impegnato nello sviluppo di una organizzazione efficiente ed efficace, in grado di competere con le sfide odierne.

Eppure, troppo spesso ci dimentichiamo come tante delle pratiche che oggi diamo per innovative, risultano spesso tali solo perché dimenticate o affogante in una burocrazia che ha tentato negli anni di trasformare le persone in “macchine banali”, senza lontanamente riuscirci.

Rileggendo alcune delle biografie dei grandi pionieri dell’industria italiana, si scopre che i nostri Imprenditori (notare la “I” minuscola non causale) della metà del secolo scorso avrebbero tanto da insegnare a quanti oggi professano soluzioni miracolose provenienti da chissà dove.

Ho maturato la convinzione che può essere culturalmente interessante, se non anche stimolante, raccontare atteggiamenti o episodi dei grandi Imprenditori del passato nostrani che erano Agili prima dell’invenzione dell’Agile. 

Motivo per cui ho immaginato una serie di post, di cui questo è il primo, in cui racconterò delle pillole in merito.

Come primo grande Imprenditore del passato ho pensato a Giovanni Borghi, mr. Ignis, un personaggio probabilmente poco noto ai contemporanei, ma che è stato un esempio di come l’intuizione, la perseveranza e l’impegno costante siano in grado di creare realtà industriali capaci di conquistare primati a livello europeo ed oltre.

Rileggendone la biografia, mi è subito saltato all’occhio un comportamento che, in varie forme e declinazione, spesso, come coach, suggeriamo ai manager di attuare: recarsi negli ambiti operativi, ovvero essere presenti dove le cose prendono forma.

mister ignis

Borghi aveva questa sana abitudine: ogni giorno prendeva la sua bicicletta e si recava nello stabilimento produttivo di Comerio (Varese) dove venivano prodotti i famosi frigoriferi della casa del fuoco (significato di “Ignis”, nome adottato quando la società produceva esclusivamente fornelli elettrici, prima, e a gas, dopo). Il “Cummenda” osservava con attenzione le diverse fasi del processo produttivo, fino ad arrivare a contemplare il prodotto finito, cosa che gli procurava una forte soddisfazione per aver trasformato qualcosa di grezzo, inutile al consumatore finale, in qualcosa che stava diventando fondamentale nella vita di tutti i giorni.

Proprio grazie a questa oculata osservazione sul campo, mr. Ignis rifletteva continuamente su come migliorare i propri prodotti ed i processi annessi, pur essendo impegnato in una espansione quasi senza precedenti per un’azienda del nostro Paese.

Ecco il punto: coinvolgere attivamente i manager, o responsabili che si voglia, nelle attività concrete, fornendo loro una vista di contesto e non da manuale.

Proprio questa è l’essenza del Gemba Walk, in cui le “visite” avvengono regolarmente per osservare, ascoltare e ipotizzare nuove azioni di miglioramento in chiave Kaizen, concretizzando il pensiero Lean secondo cui al miglioramento non c’è mai fine e la perfezione assoluta non esiste.

gembawalking

Gemba Walk

Le origini del Gemba Walk si fanno risalire all’azione nota come Genchi Genbutsu, letteralmente “vai e guarda”, attuata dal papà del Toyota Production System, ovvero Taiichi Ohno.

Si racconta, quasi a mo’ di legenda, che Ohno girasse sempre con un gessetto nella fabbrica e quando qualcosa non gli tornava, disegnava a terra un cerchio e chiedeva al suo collaboratore afferente di entrarci, di osservare quanto stesse accadendo, di prendere appunti e di proporre dei miglioramenti. Ohno obbligava la persona a restare nel cerchio finché non era soddisfatto delle risposte.

Un approccio simile si sviluppa, in modo indipendente, negli anni ’70 in HP ed è noto con il nome di MBWA: Management by Walking About, ovvero management pratico fondato sul contatto diretto stretto con i dipendenti. 

L’acronimo nasce comunque anni dopo, nel 1982, grazie a Thomas J. Peters e Robert H. Waterman che ne parlano nel libro “In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies”, e sottolineano come, in perfetta sintonia con il Gemba Walk, non si tratti di un’azione di “controllo”, ma di un’azione al supporto del miglioramento continuo.

Ecco il punto: per migliorare realmente le cose bisogna essere in grado di capirne i meccanismi portanti e sporcarsi anche le mani se necessario.

Stay tuned J

PMI Disciplined Agile: l’evoluzione in corso – pt.3

Flex (Flow for Enterprise Transformation) è sicuramente una delle novità più corpose dell’evoluzione di Disciplined Agile.

Può essere visto come l’anima dinamica di DA, in quanto si concentra sullo sviluppo di un Value Streamricamato sulle necessità degli stakeholder, o cliente che sia, abbracciando un mindset chiaramente Lean che suggerisce di concentrati sulla gestione del flusso di lavoro e non su come gestire le persone o il lavoro.

da flex 2020

DA Flex

Flex parte dall’ovvia considerazione che una soluzione preconfezionata non può andar bene per tutti, e che la contestualizzazione è fondamentale per evitare brutte sorprese e resistenze continue: “Fit for purpose” is the greatest measure of “simple.” (la capacità di adattamento allo scopo è la più importante misura di semplicità).

Questo, però, non vuol dire partire ogni volta da zero perché, concettualmente, i passi essenziali per l’implementazione efficace di un Value Stream sono spesso molto simili tra loro, quello che cambia è come vengono implementati singolarmente.

Scopo di Flex è proprio quello di fornire un archetipo che consenta di procedere più speditamente, e sfruttare le forti doti di contestualizzazione di DA per consentire l’implementazione specifica dei vari passi contemplati.

Rispetto alla una prima fase di integrazione (o forse meglio dire annessione, che potete trovare descritta qui), oggi Flex è maggiormente integrato con i (nuovi) Blade di DA, il che lo rende uno strumento molto adatto a creare un’organizzazione “customer centric” che guarda al flusso complessivo di realizzazione di una o più iniziative di business.

Ogni “work center” del Value Stream è associato ad uno specifico Blade che, come abbiamo visto nei precedenti articoli, rappresenta un ecosistema coeso di azioni, relazioni, informazioni e process goal atti a supportare la guided continuous improvement.

Si parte dagli stakeholder per tornare agli stakeholder” è questa la vera anima di Flex.

Lungo il cammino troviamo:

  • Portfolio Management
  • Product Management
  • Program Management (se presenti più team da coordinare)
  • Disciplined Agile Delivery
  • Release Management
  • Business Operation

che non descriviamo di nuovo perché ne abbiamo già parlato, così come i Blade presenti al “centro dell’ellisse” che sono di supporto trasversale, a partire da quello, ovvio, di Continuous Improvement e di Governancepassato per Security, IT Operation e Support.

Una cosa interessante da osservare è l’attenzione posta sul concetto di MBI (Minimum Business Increment), ovvero la quantità minima di valore da costruiredistribuire ed utilizzare in modo che l’iniziativa abbia effettivamente senso dal punto di vista aziendale. 

In tale ottica, Flex spinge a guardare sempre la sostenibilità aziendale di un’iniziativa e non solo il valore intrinseco delle singole funzionalità da rilasciare, supportando un approccio strategico al rilascio continuo.

L’MBI è un concetto interessante e fondamentale per capire cosa mettere in sviluppo, e non va confuso con l’MVP (Minimum Viable Product) che viene inteso da Disciplined Agile nell’accezione originale (Lean Startup), ovvero come la quantità più piccola di lavoro da fare per validare una ipotesi e non l’insieme minimo di prodotto da distribuire.

Stay tuned J

PMI Disciplined Agile: l’evoluzione in corso – pt.3

Flex (Flow for Enterprise Transformation) è sicuramente una delle novità più corpose dell’evoluzione di Disciplined Agile.

Può essere visto come l’anima dinamica di DA, in quanto si concentra sullo sviluppo di un Value Streamricamato sulle necessità degli stakeholder, o cliente che sia, abbracciando un mindset chiaramente Lean che suggerisce di concentrati sulla gestione del flusso di lavoro e non su come gestire le persone o il lavoro.

da flex 2020

DA Flex

Flex parte dall’ovvia considerazione che una soluzione preconfezionata non può andar bene per tutti, e che la contestualizzazione è fondamentale per evitare brutte sorprese e resistenze continue: “Fit for purpose” is the greatest measure of “simple.” (la capacità di adattamento allo scopo è la più importante misura di semplicità).

Questo, però, non vuol dire partire ogni volta da zero perché, concettualmente, i passi essenziali per l’implementazione efficace di un Value Stream sono spesso molto simili tra loro, quello che cambia è come vengono implementati singolarmente.

Scopo di Flex è proprio quello di fornire un archetipo che consenta di procedere più speditamente, e sfruttare le forti doti di contestualizzazione di DA per consentire l’implementazione specifica dei vari passi contemplati.

Rispetto alla una prima fase di integrazione (o forse meglio dire annessione, che potete trovare descritta qui), oggi Flex è maggiormente integrato con i (nuovi) Blade di DA, il che lo rende uno strumento molto adatto a creare un’organizzazione “customer centric” che guarda al flusso complessivo di realizzazione di una o più iniziative di business.

Ogni “work center” del Value Stream è associato ad uno specifico Blade che, come abbiamo visto nei precedenti articoli, rappresenta un ecosistema coeso di azioni, relazioni, informazioni e process goal atti a supportare la guided continuous improvement.

Si parte dagli stakeholder per tornare agli stakeholder” è questa la vera anima di Flex.

Lungo il cammino troviamo:

  • Portfolio Management
  • Product Management
  • Program Management (se presenti più team da coordinare)
  • Disciplined Agile Delivery
  • Release Management
  • Business Operation

che non descriviamo di nuovo perché ne abbiamo già parlato, così come i Blade presenti al “centro dell’ellisse” che sono di supporto trasversale, a partire da quello, ovvio, di Continuous Improvement e di Governancepassato per Security, IT Operation e Support.

Una cosa interessante da osservare è l’attenzione posta sul concetto di MBI (Minimum Business Increment), ovvero la quantità minima di valore da costruiredistribuire ed utilizzare in modo che l’iniziativa abbia effettivamente senso dal punto di vista aziendale. 

In tale ottica, Flex spinge a guardare sempre la sostenibilità aziendale di un’iniziativa e non solo il valore intrinseco delle singole funzionalità da rilasciare, supportando un approccio strategico al rilascio continuo.

L’MBI è un concetto interessante e fondamentale per capire cosa mettere in sviluppo, e non va confuso con l’MVP (Minimum Viable Product) che viene inteso da Disciplined Agile nell’accezione originale (Lean Startup), ovvero come la quantità più piccola di lavoro da fare per validare una ipotesi e non l’insieme minimo di prodotto da distribuire.

Stay tuned J

PMI Disciplined Agile: l’evoluzione in corso – pt.2

Nel precedente post abbiamo cominciato a parlare di come Disciplined Agile si stia rapidamente evolvendo per rispondere sempre più adeguatamente alla sfida di sviluppare la Business Agility all’interno di contesti enterprise.

Dopo aver visto l’evoluzione del toolkit in termini di aree di riferimento, diamo uno sguardo a quelle che sono le novità rispetto ai Process Blade, ovvero i nuovi Blade introdotti e le modifiche apportate a quelli esistenti.

Ricordiamo che i “Blade” sono delle aree di operatività auto-consistenti che interessano azioni specifiche, come ad esempio IT ed HR. Il nome deriva dalla similitudine con i Blade Server (computer server) pensati per essere auto-contenuti e sostituibili all’occorrenza, in perfetta sintonia con il principio “Choice is Good”.

Partiamo dall’evoluzione dei Balde esistenti, sintetizzata dalla figura seguente:

da new blades1

Process Blades evolutions

Come avevamo già accennato nel precedente post, la modifica più evidente è rispetto a DAD che smette di essere un layer e diventa un Process Blade di Disciplined DevOps. La modifica è naturale e dovuta, in linea con l’evoluzione attuale dello sviluppo IT, chiarendo inoltre un punto ambiguo della rappresentazione precedente.

Le altre evoluzioni sono:

  • Governance, frutto della fusione tra IT Governane (leadership, strutture organizzative e semplificazione dei processi) e Control (collaborazione con le aziendali);
  • Information Technology, che raccoglie le specificità del precedente layer DAIT; 
  • Vendor Management, sostituisce e rende attuale le funzionalità di Procurement;
  • Program Management, non subisce modifiche di sostanza (per ora) ma viene spostato a livello di Value Stream, mentre prima era identificato come un lifecycle in DAD;
  • Asset Management, che estende le azioni di riuso a 360gradi, inglobando il precedente Reuse Engineering.

Per quando riguarda i nuovi Blade, abbiamo invece:

da new blades2

 New Process Baldes

  • Research & Development, dedicato alle attività di R&D e in gestazione da oltre un anno;
  • Strategy, basato su Brightlinee finalizzato a supportare gli executive nel colmare il divario tra pianificazione strategica e delivery;
  • Transformation, per il supporto al cambiamento organizzato e fusione dei relativi aspetti di DA, Flex e Brightline.

Come si può intuire molte cose sono in evoluzione e le chiariremo nelle settimane a venire, mentre nel prossimo post daremo uno sguardo all’evoluzione e combinazione di Flex con i diversi Process Blade.

 

Stay tuned J

PMI Disciplined Agile: l’evoluzione in corso

Come più volte ribadito, Il Disciplined Agile toolkit è in continua evoluzione e l’ingresso nella famiglia del PMI ha accelerato questo percorso.

Nel post precedente abbiamo raccontato il mindset con cui oggi esso viene presentato e che ne costituisce il cuore relazionale, grazie ai tre pillar di riferimento: PrincipiPromesse e Linee Guida.

Descriveremo ora come si sta trasformando il DA Poster che rappresenta, di pari passo, lo strumento per inquadrare le strategie di azione nelle diverse aree dell’organizzazione.

Fino ad ora il poster di riferimento è stato il seguente:

da poster

Previous DA Poster

Mentre da poco ne è stato resa pubblica la nuova versione che porta in dote profondi cambiamenti e migliorie:

da poster new

The Disciplined Agile Toolkit

Il perimetro dei diversi layer è stato ridisegnato per meglio descriverne l’animo enterprise di DA e la vocazione di “collante” che da sempre lo caratterizza rispetto all’ecosistema agile e lean in continua espansione.

I nuovi layer di riferimento (frutto di evoluzione, e non rivoluzione) si fondano tutti sul Foundation Layer, andando a mettere a fattore comune tutti quegli aspetti che sono il cuore pulsante del toolkit, allineandolo con il nuovo mindset di riferimento. Per meglio comprendere ciò, si pensi, ad esempio, ai Ruoli che precedentemente erano fortemente concentrati nel layer DAD e sparsi nei diversi Blade, mentre ora sono esplicitati in modo indipendente.

A sua volta DAD non è più un “layer”, ma diventa il Blade centrale del layer Disciplined DevOps, ottenendo due risultati rilevanti: si fa chiarezza sul fatto che i lifecycle non sono blade e si enfatizza che gli stessi non possono più essere considerati in modo separato rispetto all’azione complessiva di sviluppo e deploy.

Il precedente layer Disciplined Agile IT (DAIT) lascia il posto al Value Stream layer, frutto dell’integrazione profonda con FLEX.

da value stream

 DA Value Stream layer

L’obiettivo è quello di focalizzarsi in modo esplicito sul cliente, spostando l’attenzione ad una visione meno incentrata. 

Infine, implicitamente, anche il layer più esterno Disciplined Agile Enterprise evolve di conseguenza, arricchendosi comunque di alcuni nuovi blade e contando sull’evoluzione di alcuni già esistenti.

 

Nel prossimo appuntamento esploreremo proprio come si stanno evolvendo i blade preesistenti e i nuovi blade introdotti.

Stay tuned J

Serie completa: Agile@School 2020

Eccovi la lista degli episodi, per condividere con voi il progresso di quest’anno con l’IISS Gadda di Fornovo Taro (TAG# Agile@School): Episodio 1 – Introduzione Episodio 2 – Planning poker e Work item con Azure DevOps Episodio 3 – Strumenti (SmartGit e Azure DevOps board) Edizione Straordinaria – SmartLearning in emergenza COVID-19 Episodio 4 – … Continue reading Serie completa: Agile@School 2020

PMI Disciplined Agile: la promessa, la svolta e il prestigio

Non siamo neanche riusciti a terminato il percorso di descrizione di Disciplined Agile, che Ambler e Lines hanno dato vita ad un aggiornamento del toolkit. Come più volte detto, la cosa deve però solo stimolarci, non certo disturbarci, perché significa che il toolkit è vivo e vegeto e si evolve continuamene in chiave kaizen, a piccoli, ma significativi passi.

L’evoluzione è principalmente concentrata nella struttura del toolkit stesso, a partire dalla descrizione del mindset e dal poster. In questo post ci concentreremo sul mindset, dedicando il successivo al poster.

Devo dire che quando ho letto la parte del nuovo libro (libro) che descrive il mindset, mi è subito venuto in mente il film The Prestige, in cui, all’inizio, uno scenografo esperto di illusionismo pronuncia questa frase illuminante a proposito dei giochi di magia:

“Ogni numero di magia è composto da tre parti o atti. La prima parte è chiamata “la promessa”. L’illusionista vi mostra qualcosa di ordinario: un mazzo di carte, un uccellino o un uomo. Vi mostra questo oggetto. Magari vi chiede di ispezionarlo, di controllare che sia davvero reale… sì, inalterato, normale. Ma ovviamente… è probabile che non lo sia. […] Il secondo atto è chiamato “la svolta”. L’illusionista prende quel qualcosa di ordinario e lo trasforma in qualcosa di straordinario. Ora voi state cercando il segreto… ma non lo troverete, perché in realtà non state davvero guardando. Voi non volete saperlo. Voi volete essere ingannati. Ma ancora non applaudite. Perché far sparire qualcosa non è sufficiente; bisogna anche farla riapparire. Ecco perché ogni numero di magia ha un terzo atto, la parte più ardua, la parte che chiamiamo “il prestigio”

Questo, in particolare, per la presenza del pillar “Promises”, ovvero l’impegno concreto che prende un “Agilista Disciplinato” nei riguardi del proprio team e dell’intera organizzazione. Ma è interessane come il toolkit abbia un ruolo proprio come quello dello scenografo di cui sopra: rendere espliciti i “trucchi”, e sfatare il mito che un framework o una metodologia, o una pietra filosofale che si voglia, possa essere la soluzione per ogni problema. Lo ribadisco da sempre: “Persone ed Iterazioni, più che processi e tool”, le organizzazioni sono fatte di Persone e queste sono la vera ricchezza delle stesse.

Ma torniamo al Disciplined Agile Mindset:

da mindset

The Disciplined Agile Mindset

Il DA Mindset è strutturato in 3 pillar: PrincipiPromesse e Linee Guida:

“Ci piace dire che crediamo in questi otto principi, quindi promettiamo l’un l’altro che lavoreremo in modo disciplinato e che seguiremo un insieme di linee guida che ci consentiranno di essere efficaci”

Vediamoli nel dettaglio:

  • I Principi, che guidano le azioni di un Disciplined Agile: Delight customers, Be awesome, Context counts, Be pragmatic, Choice is good, Optimize flow, Organize around products/services, Enterprise awareness. Sui principi non ci soffermiamo, visto che ne abbiamo già parlato abbondantemente qui, tranne se non per evidenziare che sono diventati 8, avendo aggiunto Organize around products/services, che pone il focus sullo stream di lavoro annesso ad un prodotto/servizio e frutto dell’integrazione con FLEX.
  • Le Promesse, ovvero l’impego che i “Disciplined Agilist” si assumono nell’adottare comportamenti che consentono loro di lavorare in modo più efficace:

    • Create psychological safety and embrace diversity, avere la possibilità di esprimersi, non solo in senso lavorativo, senza la paura delle conseguenze negative sullo status, sulla carriera o sulla propria autostima: bisognerebbe sempre sentirsi a proprio agio nell’ambiente lavorativo.
    • Accelerate value realization, migliorarsi costantemente per accelerare la creazione di valore.
    • Collaborate proactively, l’impegno di un “Agilista Disciplinato” è quello di sforzarsi a creare valore aggiunto in ogni sua azione, non solo rispetto alle attività individuali o quelle del team di cui fa parte.
    • Make all work and workflow visible, tutto il lavoro è costamene e trasparentemente visibili a tutti, così come il way of workingdel team.
    • Improve predictability, i team si sforzano di migliorare la predicibilità delle proprie attività, per consentire la collaborazione e l’auto-organizzazione in modo più efficace. In tal modo si aumentano le possibilità di assumersi impegni sostenibili nei confronti degli stakeholder.
    • Keep workloads within capacity, le attività su cui il team si ingaggia sono sempre bilanciate in relazione alla sua reale capacità contestuale.
    • Improve continuously, un team DA si impegna costantemente a individuare e sperimentare nuovi modi per migliorare i processi e il proprio way of working.
  • Le Linee Guida, che suggeriscono azioni concrete da mettere in campo:

    • Validate our learnings, l’unico modo per diventare “fantastici” è sperimentare ed adottare, se la sperimentazione ha dato esiti interessati, nuovi modi di lavorare in sinergia.
    • Apply design thinking, entrare in empatia con il cliente, ovvero provare a capire il suo ambiente e le sue esigenze prima di sviluppare la soluzione. 
    • Attend to relationships through the value stream, le interazioni tra le persone coinvolte in tutta la filiera produttiva (e non solo) sono fondamentali, indipendentemente dal fatto che facciano parte o meno del team specifico.
    • Create effective environments that foster joy, una strategia chiave, per raggiungere un ambiente sereno e piacevole, è quella di consentire ai team di auto-organizzarsi, scegliendo il proprio WoW (e come farlo evolvere), la struttura organizzativa e gli ambienti di lavoro stessi.
    • Change culture by improving the system, per migliorare costantemente un sistema, è fondamentale far evolvere sia le sue componenti, sia in senso assoluto che nelle interazioni relative tra esse.
    • Create semi-autonomous, self-organizing teams, anche se i team autonomi sarebbero l’ideale, bisogna sempre ricordarsi che ci saranno sempre dipendenze da altri team, sia a monteche a valle.
    • Adopt measures to improve outcomes, per sapere se si sta migliorando è fondamentale che i team scelgano ed utilizzino metriche che consentano di fornire approfondimenti su come stanno andando le cose, fornendo visibilità del tutto.
    • Leverage and enhance organizational assets, i team devono essere liberi non solo di adottare risorse pre-scelte (tipo tools), ma anche di scoprire come migliorarle, per se stessi e per gli altri, e sperimentare di nuove.

Come si può intuire, il mindset Disciplined Agile fornisce un ecosistema di base da cui iniziare, evidenziando come sia fondamentale non solo “essere agili”, ma anche “fare agile”, ovvero avere gli strumenti che permettono di concretizzare quanto promesso già dal Manifesto Agile: 

è meraviglioso avere persone che vogliono lavorare in modo collaborativo e rispettoso, ma se poi non sanno come farlo, non faranno molta strada! 

Ricordo, per chi è interessato ad approfondire DA ed avviare anche un percorso di certificazione, che è ancora possibile iscriversi al prossimo virtual workshop del 6 e 7 maggio.

 

Stay tuned J

Agile@School – Anno quinto, ep. 8

Siamo infine giunti al termine della nostra avventura “agile” coi ragazzi del I.I.S.S. Gadda; è stato un viaggio pieno di concetti nuovi, di abitudini per lo più sconosciute e difficili da fare proprie, soprattutto in un percorso così breve. Cosa avranno imparato i ragazzi e cosa sarà rimasto loro per il futuro? Intanto, scopriamo com’è … Continue reading Agile@School – Anno quinto, ep. 8

Agile@School – Anno quinto, ep. 7

Settima lezione. Questa volta non parleremo dell’essere “online” a lezione come precedentemente descritto, ormai è un dato di fatto. Notizia di oggi, invece, quella che oltre agli esami di maturità effettuati online, in caso di protrarsi della situazione di emergenza, a settembre tutte le lezioni verranno tenute in didattica a distanza. In tal caso direi … Continue reading Agile@School – Anno quinto, ep. 7

Agile@School – anno quinto, ep. 6

Siamo arrivati al sesto incontro con i ragazzi. La quarantena non ci lascia tregua ma noi siamo più tenaci e non molliamo di certo! Ormai l’incontro su Microsoft Teams è consolidato e sarà il fatto che è ora di colazione o che ci troviamo tutti “insieme” ma a casa, insomma, ci si sente quasi in … Continue reading Agile@School – anno quinto, ep. 6